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Trabajar con la Puerta del Garaje Abierta

2026-07-14T00:00:00+00:00

La mayoría trabaja con la puerta del garaje cerrada. Trabajan en privado y solo la levantan cuando el coche está pulido y aparcado. Los vecinos ven algo terminado. Nunca el trabajo.

La frase viene del escritor Robin Sloan. El investigador Andy Matuschak la convirtió en una práctica: notas e ideas a medio hacer visibles para cualquiera que pase por delante.

Abre la puerta.

Significa mostrar el trabajo cuando todavía está en marcha. El borrador con los nombres de variables feos. El experimento que llevas a medias. No la demo. El proceso.

Por qué la mantenemos cerrada #

Miedo, sobre todo. Una puerta cerrada te protege. Nadie juzga un desorden que no puede ver.

Así que escondemos los borradores. Solo subimos código cuando está limpio para sobrevivir a la revisión. Para cuando alguien ve el trabajo, cada decisión de verdad ya se tomó en privado.

Ese instinto parece seguro. Te cuesta justo los momentos en los que la ayuda todavía era posible.

Un resultado terminado solo se puede admirar. Un trabajo en marcha se puede moldear.

Lo que te da la puerta abierta #

Cuando la gente ve el proceso, puede cambiarlo. Un compañero detecta el enfoque sin salida antes de que le dediques otro día. Un junior hace la pregunta “tonta” que resulta ser el problema de verdad. El pair programming es esto en estado puro: la puerta abierta, en directo.

La puerta abierta también mata el mito de que los seniors no sufren. Cuando un junior te ve atascarte y buscar en Google un error que “deberías” saber, aprende cómo es el trabajo real. No los mejores momentos.

Yo viví esto con bashunit, mi librería de testing para bash. La publiqué imperfecta. Todo el que miró dentro del garaje la moldeó: bugs reportados, peticiones de features, pull requests. Igual con Phel y mi carpeta .claude pública. El espíritu del open source.

Pero una puerta abierta no basta #

Aquí está la trampa. Dejas la puerta subida, abres una PR, escribes notas en un documento compartido y esperas.

No llega. Nadie se pasea por tu garaje.

La visibilidad es pasiva. “Público por defecto” es el suelo, no la meta.

Dejar la puerta abierta no es lo mismo que invitar a alguien a entrar.

El skill no es la apertura. Es empujar la señal correcta a la gente correcta, a propósito.

Empuja la señal a la sala correcta #

Cada canal viene con una expectativa de quién lo lee. Ajustar tu update a ella es todo el juego. Publica en la sala equivocada y serás ruido o invisible.

Toda la empresa lo lee. #general. Publica solo lo que le importa a todo el mundo.
El equipo técnico lo lee. #engineering. Donde va un update de trabajo en marcha.
Quien tiene interés se apunta. #insights: novedades del sector, señales de clientes. Útil, pero nadie tiene que leerlo.
Nadie tiene que leerlo. #random. Di lo que quieras.

Mismo update, cuatro resultados distintos según dónde caiga. Aprende el mapa antes de emitir.

Cómo es una buena señal #

Un buen update no es “eh, he subido algo”. Lleva suficiente contexto para engancharse sin hacerte ni una sola pregunta.

Digamos que voy por la mitad de un piloto: una nueva forma de trocear y revisar pull requests, probada en un equipo. No espero al final. Un update corto va a #engineering: dónde estoy atascado, más una petición explícita. “¿Alguien ha probado esto con un monorepo?” recibe respuestas.

Cuando el piloto termina, el resultado va a la misma sala:

Qué probé y por qué importaba.
Qué funcionó, con un antes y un después concretos.
Qué no, con honestidad. La parte que falló es la más útil.
Qué harías tú para probarlo por tu cuenta.

Ambas son señales, no estados. Convierten el experimento de un equipo en algo que toda la organización puede copiar o tumbar. Esto es Ship, Show, Ask aplicado más allá del pull request.

Empieza poco a poco #

Elige una cosa esta semana. Un experimento, un borrador, un momento de atasco. Haz dos cosas: deja la puerta abierta y luego sal y dile a la sala correcta que está ahí.

Recibirás ayuda que no esperabas. Enseñarás a alguien sin pretenderlo. Y el miedo que mantenía la puerta bajada se verá más pequeño desde el otro lado.

El resultado pulido impresiona a la gente. La señal empujada es lo que mejora el trabajo.

Abre la puerta. Y luego señálala.

Radical Candor

2024-04-17T00:00:00+00:00

Kim Scott, ex líder de Google, desarrolló esta filosofía de gestión. Es un curso intensivo sobre cómo ser un gran manager: empático y orientado a resultados. La clave está en crear un entorno donde la gente se sienta segura para decir lo que piensa y hacer su trabajo con respeto.

Ideas clave #

El estilo de mando y control frena la innovación y daña la eficiencia del equipo. La colaboración florece cuando las relaciones humanas sustituyen al acoso y la burocracia.
Radical Candor busca que managers y líderes logren juntos lo que no pueden lograr solos, preocupándose de verdad por su gente.
Se trata de ser radicalmente honesto y abierto, sin dejar de ser amable y respetuoso.

Las dos dimensiones #

Preocuparse personalmente: Mostrar interés genuino en la vida, bienestar y metas de las personas. Ser humano y empático.
Desafiar directamente: Dar feedback específico, oportuno y útil, que sea amable y claro a la vez. Ser directo y orientado a resultados.

Los tres comportamientos a evitar #

Agresión desagradable: Ser demasiado crítico o agresivo.
Empatía ruinosa: Ser demasiado comprensivo o permisivo.
Insinceridad manipuladora: Ser falso o manipulador en tu feedback.

Radical Candor en acción #

Da elogios específicos y sinceros. Las críticas, amables pero claras.
Crea un entorno donde la gente se sienta segura para hablar con libertad.
Prioriza la colaboración y la innovación sobre el mando y control.
Preocúpate por tu equipo y desafíales a dar lo mejor de sí.

Al aplicar Radical Candor, managers y líderes construyen relaciones sólidas, motivan a sus equipos y logran mejores resultados.

Es Tu Barco

2023-09-20T00:00:00+00:00

D. Michael Abrashoff comandó el USS Benfold, un destructor de misiles guiados. En este libro cuenta cómo transformó el rendimiento y la cultura de su barco aplicando principios de liderazgo centrados en las personas.

Puntos clave #

Dar poder al equipo: Cuando la gente siente que confían en ella, se apropia de su trabajo y rinde mejor.
Escuchar y comunicar: La escucha activa y la comunicación abierta construyen confianza. Abrashoff se esforzó por conocer las opiniones y preocupaciones de su tripulación.
Liderar con el ejemplo: Los líderes marcan el estándar con sus acciones. Abrashoff trabajó para ser el modelo que esperaba de los demás.
Delegar responsabilidad: Dar control a la gente sobre sus áreas de experiencia les permite apropiarse de sus roles.
Fomentar la innovación: Abrashoff animaba a su tripulación a proponer e implementar mejoras en eficiencia y efectividad.
Celebrar los logros: Reconocer las contribuciones del equipo motiva a seguir rindiendo al máximo.
Asumir riesgos calculados: Abrashoff no dudaba en desafiar procedimientos establecidos si creía que llevaría a mejoras.
Construir confianza y respeto: Las relaciones sólidas crean camaradería y confianza mutua, pilares del liderazgo efectivo.
Ser adaptable: En entornos cambiantes, hay que ajustarse rápido a nuevas circunstancias.
Mejorar continuamente: Animó a su tripulación a buscar desarrollo profesional y aspirar siempre a la excelencia.

El libro ofrece perspectivas valiosas sobre liderazgo aplicables a cualquier organización. El enfoque de Abrashoff se centra en empoderar al equipo, fomentar la comunicación abierta y buscar siempre formas de mejorar.

¿Cómo Consigues que Todos se Sumen?

2023-08-02T00:00:00+00:00

Fui invitado al WeAreDevelopers World Congress para dar una charla técnica sobre mi experiencia con XP y los profundos beneficios de abrazar el cambio en tu trabajo y vida.

Con más de 12k asistentes, 300 speakers y ~10 tracks en paralelo, fui invitado a dar no una sino dos charlas. Una es sobre mi experiencia con Extreme Programming y los profundos beneficios de abrazar el cambio en tu trabajo y vida.

Disfruté especialmente la participación de la audiencia y las opiniones que me dieron después de cada charla. En particular, una pregunta que había enfrentado muchas veces durante mi carrera: “¿Cómo tratas con personas reacias al cambio?”

Este es uno de los temas más complejos que afecta a cualquier equipo, independientemente de su profesión. Pero, especialmente en nuestra industria del software en constante cambio, si eres reacio a abrazar el cambio, harás más daño que bien a tu equipo, carrera y a ti mismo.

Como se indica en Peopleware, “nuestra profesión del software es menos sobre computadoras y más sobre humanos y sus interacciones”. Este es usualmente el problema raíz para las personas; es un problema humano primero.

Para convertirte en verdaderamente agile, debes tener una buena base de confianza entre tus compañeros. Sin confianza, no hay equipo, y la responsabilidad principal de un buen líder es ayudar a crear un ambiente de confianza sin miedo a conflictos saludables. Todos sienten que pueden hablar y expresarse libremente en un ambiente seguro.

Un ambiente seguro significa que no necesitas llevar una armadura todo el día para protegerte de otros, así que tendrás más energía para impulsar la excelencia en tu lugar de trabajo.

Pero aún así, a pesar de tu esfuerzo por crear un ambiente de confianza y seguro, podrías encontrar personas reacias al cambio. Para esas, podrías necesitar probar diferentes enfoques. ¿Cómo puedes ayudar a crear confianza entre todos?

No tengas miedo al fracaso; en cambio, piensa que todo lo que haces es un experimento del que aprenderás algo. Y cualquier cosa que te acerque a un mejor estado es mejor que nada.

La clave aquí es encontrar una manera de conectar con las personas entendiendo cómo entienden su potencial para que puedas empoderarlas y ayudarlas a crecer.

Concede tiempo para leer #

Las reuniones 1:1 son ideales para establecer conexiones personales con tus compañeros. Sin embargo, podrías sentir que la situación requiere un empujón adicional, especialmente si tienes a alguien a quien no le gusta hablar de sí mismo, y es difícil saber qué piensan sobre lo que está pasando.

Aquí hay una idea que podrías probar:

Dales un libro que contenga ideas o conocimiento que podría beneficiar a todos.
Permite leer este libro durante el tiempo de trabajo, ej: los viernes después del almuerzo. Esta es una inversión de la empresa para el desarrollo de tu equipo.
El libro debería leerse en 3-4 horas, o un par de viernes, dependiendo del número de páginas.
No esperes hasta que el libro esté terminado para hablar sobre él. Sigue el progreso.
Tendrás grandes temas para discutir durante tu próximo 1:1.

Podrías usar cualquier libro para este ejercicio #

Cualquier libro estaría bien. Aún así, si estás buscando grandes ejemplos, estos son mis tres favoritos para empezar a impulsar una conversación:

Who moved my cheese? es una metáfora de las diferentes actitudes que las personas adoptan como parte de su identidad en la vida cuando tienen que confrontar cualquier cambio.
Extreme Programming Explained contiene una compilación de valores, principios y prácticas altamente relacionados con el toque humano en nuestra industria del software. Enfocándose en el aspecto del equipo, colaboración con tus compañeros y creando un sentido de maestría y propósito en nuestro oficio.
Start with Why aborda la importancia de empezar con “¿Por qué?” para definir un propósito para todo lo que hacemos.

Experimenta con cualquier libro, marco de tiempo, persona o grupo para crear un entendimiento compartido de los valores y motivaciones fundamentales del equipo. El objetivo es participar en el intercambio activo de conocimiento mientras cultivas un equipo que siente que pertenece, fomentando la pasión en el trabajo. Esto ayudará a crear confianza, y puedes empezar a construir sobre ella.

Si estás buscando libros para ayudar a escalar tus habilidades de liderazgo, aquí tienes: “Gran Liderazgo”.

No puedes forzar a las personas a cambiar. Por el contrario, cuanto más intentes forzarlo, más difícil te lo pondrán. En cambio, enfócate en entenderlas reconociendo lo que sienten y pensando sobre lo que hacen para crear un terreno común de entendimiento mutuo.

Fotos mías en WeAreDevelopers World Congress, Berlín 2023.

Gran Liderazgo

2023-02-27T00:00:00+00:00

Cuando el negocio crece, el foco de los líderes debe pasar de los clientes a los empleados. Quiero compartir los puntos clave que cualquier líder debería trabajar regularmente.

Para cada punto tendrás recomendaciones de libros que profundizan en el tema, con referencias de expertos reales.

Ya escribí sobre la belleza del liderazgo, y como un rápido resumen, para convertirte en líder, necesitas habilidades específicas:

Excelente comunicación, dando apoyo y habilitando a tu gente
Liderar con el ejemplo, especialmente para convertirte en una mejor versión de ti mismo
Pasión por compartir tus habilidades de liderazgo, para que construyas otros líderes

Para ampliar ese post con recursos y ejemplos, aquí encontrarás libros sobre los siguientes temas:

Motivación
Liderar a través del cambio
Empoderar a tu gente
Comunicación efectiva
Persuasión
Disfunciones de equipo
Principios de gestión
Mentalidad de CEO
Liderazgo de ingeniería

Para líderes “principiantes” #

Motivación #

Primero necesitas definir un propósito para tu liderazgo. Recomiendo “Start with Why” (Empieza con el porqué), que ayuda a clarificar la diferencia entre grandes líderes y los que no lo son.

“La capacidad de inspirar a quienes te rodean y lograr cosas notables comienza con POR QUE.” - Empieza con el porqué

El liderazgo no es ser el jefe de nadie sino servir a otros. Deberías ser un ejemplo que tu gente copiaría y seguiría, especialmente en tiempos difíciles. Esta es una filosofía donde el líder busca servir. “Leaders Eat Last” (Los líderes comen al final) profundiza en este tema.

Si quieres más, la guinda es “The infinite game” (El juego infinito), el tercer libro de Simon Sinek. Cuestiona nuestra mentalidad al confrontar problemas de negocio: la necesidad de una causa justa, liderazgo valiente, equipos de confianza y un rival digno.

“No existe la organización ‘correcta’. Solo existen organizaciones, cada una con fortalezas distintas, limitaciones distintas y aplicaciones específicas. Una organización no es absoluta. Es una herramienta para hacer que las personas sean productivas trabajando juntas.” - The infinite game

Liderar a través del cambio #

Liderar a través del cambio es algo que hay que afrontar muchas veces en la vida, te guste o no. “Who moved my cheese?” (¿Quién se ha llevado mi queso?) es una fábula sobre las diferentes actitudes que adoptamos al confrontar el cambio.

¿Cómo eliminas malos hábitos y creas buenos? “The Power of Habit” (El poder de los hábitos) y “Atomic Habits” (Hábitos atómicos) ayudan a entender que los hábitos son como un músculo. Puedes entrenarlos.

“Cambia cómo te identificas. El entorno es más importante que estar motivado. Reduce la fricción para los buenos hábitos y aumenta la fricción para los malos hábitos.” - Atomic Habits

Empoderar a tu gente #

Deberías empoderar a tu gente para que se conviertan en líderes. Recomiendo “Turn the ship around!” (¡Gira el barco!), donde el autor desafía el modelo de líderes vs. seguidores hacia una relación de líderes-a-líderes.

“El liderazgo es comunicar a las personas su valor tan claramente que se inspiran para verlo en sí mismas.” - Turn the ship around!

Comunicación efectiva #

La comunicación es una de las habilidades más difíciles porque constantemente te comunicas con personas de diferentes orígenes, experiencias, expectativas y visiones de la vida. Lo importante no es solo lo que dices sino cómo lo dices para que tu mensaje llegue bien al receptor.

“Leadership is Language” (El liderazgo es lenguaje) desafía el modelo de la era industrial (donde los líderes dan órdenes y los empleados las siguen), con estrategias como: controlar el reloj, colaborar, comprometerse, completar y mejorar.

“Tus palabras importan más de lo que piensas.” - Leadership is Language

Es importante reconocer nuestras emociones y no dejar que controlen nuestras acciones. Crear un ambiente abierto, honesto y seguro es clave para generar confianza.

“Dare to lead” (Atrévete a liderar) plantea que los líderes necesitan ser más vulnerables. Los valores sólidos te guían a hacer lo correcto en lugar de lo fácil. La confianza y las conversaciones difíciles importan, aunque te hagan sentir incómodo.

“Los grandes líderes deben ser valientes y siempre atreverse a dar retroalimentación constructiva, decir la verdad y ser claros sobre sus expectativas.” - Dare to lead

Persuasión #

En comunicación, necesitas buenas habilidades de persuasión para convencer a otros. “Never split the difference” (Rompe la barrera del no) es un libro sobre negociación de un ex negociador de secuestros del FBI. Ofrece ideas para negociar bien: empezar escuchando, usar espejos para fomentar empatía, empatía táctica para llegar a acuerdos, etiquetar emociones…

“La negociación comienza con escuchar, haciendo que se trate de las otras personas, validando sus emociones y creando suficiente confianza y seguridad para que una conversación real pueda comenzar.” - Never split the difference

Para líderes “experimentados” #

Asumiendo que has leído los libros anteriores (para “líderes principiantes”) puedo darte más recomendaciones.

Disfunciones de equipo #

Una de las áreas más difíciles en comunicación es gestionar conflictos. “The Five Dysfunctions of a Team” (Las cinco disfunciones de un equipo) aborda la “ausencia de confianza, miedo al conflicto, falta de compromiso, evasión de responsabilidad e inatención a los resultados” como una pirámide de disfunciones a vigilar.

Principios de gestión #

Aunque liderazgo y gestión no son lo mismo, conocer algo de teoría de gestión es útil. “High Output Management” es un gran punto de partida.

Si quieres más, recomiendo “The Essential Drucker” (Lo esencial de Drucker), que cubre los principios esenciales de la gestión.

“La gestión es sobre humanos.” - The Essential Drucker

Mentalidad de CEO #

No todos los líderes quieren ser CEO, pero “The Great CEO Within” (El gran CEO interior) ayuda a entender las responsabilidades desde el punto de vista más alto de cualquier organización.

“Adapt or Die” (Adaptarse o morir) cubre los aspectos fundamentales para prosperar en cualquier negocio: Producto, Estrategia, Motor de Crecimiento, Modelo Financiero, Personas, Operaciones, Proceso y Liderazgo.

“El liderazgo es sobre ayudar a las personas a adaptarse y liderar a través del cambio para que el negocio y su gente puedan prosperar.” - Adapt or die

Liderazgo de ingeniería #

Sobre ingeniería y crecimiento, recomiendo “The Manager Path” (El camino del manager) y “The Art of Leadership” (El arte del liderazgo). Ambos son fáciles de leer y llenos de sabiduría.

“Los managers te dicen dónde estás; los líderes te dicen hacia dónde vas.” - The Art of Leadership

Espero haber captado tu atención sobre las áreas clave en las que trabajar. Sé que hay muchos otros libros que podrían estar aquí. Quizás tienes otros en tu estantería. Estos son solo referencias, no necesariamente mejores o peores que otros.

Tengo muchos más libros pendientes de leer. Aun así, me pareció útil compilar estos para quienes no saben por dónde empezar o cómo convertirse en mejores líderes.

Los puntos esenciales a recordar:

Ten pasión por tu trabajo y compártela con quienes te rodean. No puedes esperar pasión de tus compañeros si tú no la tienes.
Empodera a tu gente, creando líderes en lugar de gente que sigue órdenes.
Aprende a crear un ambiente seguro, clave para la confianza y las relaciones honestas.
Ayuda a crear acuerdos al resolver conflictos. Evitar conflictos saludables no ayuda a largo plazo.
Busca oportunidades para crecer en todas partes y ayuda a tu equipo a crecer contigo.

Tu responsabilidad principal es ayudar a otros a mejorar. Y eso solo es posible si abrazas el cambio y empiezas contigo mismo.

Todos los autores mencionados #

Simon Sinek: Start with Why, Leaders Eat Last, The infinite game
Spencer Johnson: Who moved my cheese?
Charles Duhigg: The Power of Habit
James Clear: Atomic Habits
L. David Marquet: Turn the ship around!, Leadership is Language
Brené Brown: Dare to lead
Chris Voss: Never split the difference
Patrick M. Lencioni: The Five Dysfunctions of a Team
Andrew S. Grove: High Output Management
Peter F. Drucker: The Essential Drucker
Matt Mochary: The Great CEO Within
Thomas H. Douglas: Adapt or Die
Camille Fournier: The Manager Path
Michael Lopp: The Art of Leadership

Extra: Leadership Guide for the Reluctant Leader #

Especialmente si eres un desarrollador de software, este video es para ti.

“El liderazgo es para todos. Es para todos vosotros.”

Atrévete a liderar

2022-09-30T00:00:00+00:00

El liderazgo no va de títulos, estatus ni poder sobre los demás. Los líderes reconocen el potencial en las personas y las ideas, y se comprometen a desarrollarlo. Este libro es para quienes están listos para elegir el coraje sobre la comodidad y marcar la diferencia.

Coraje y vulnerabilidad #

Los líderes necesitan ser más vulnerables #

El problema es que la mayoría de las personas asocian esa vulnerabilidad como sinónimo de debilidad, pero eso no es cierto.

“La vulnerabilidad es la emoción humana universal que sentimos cuando nos exponemos a otros durante momentos de riesgo o incertidumbre.”

Y de esto se trata el núcleo del liderazgo: el coraje para actuar como debemos a pesar del miedo, la incertidumbre o el peligro en nuestro camino.

Valores #

El lugar de trabajo moderno puede sentirse como una “arena de gladiadores”. Aunque puede que no sea una cuestión de vida o muerte, todavía requiere valentía, y mucho esfuerzo y lágrimas, al punto de que podemos sentirnos tan abrumados que estamos tentados a irnos. Entonces, según Brené:

“Una de las fuentes más significativas de motivación para aguantar es tener absolutamente claros nuestros valores fundamentales.”

Los valores son los ideales que tenemos y que dan propósito a lo que hacemos en nuestra vida. Nos guían y nos dan algo a lo que aferrarnos durante tiempos oscuros y difíciles. Los valores fuertes nos guían a hacer lo correcto en lugar de lo fácil.

Honestidad #

Un gran líder fomenta el potencial en las personas y posee el coraje de guiar este potencial mientras se desarrolla. Una de las habilidades críticas para hacer esto es el coraje y la capacidad de dar retroalimentación honesta y abierta.

Desafortunadamente, muchos líderes tienen miedo de dar retroalimentación difícil y dejan a sus empleados en la oscuridad. Sí, a veces la verdad duele, pero a menudo evitamos las conversaciones difíciles porque nos hacen sentir incómodos a nosotros.

“Los grandes líderes deben ser valientes y siempre atreverse a proporcionar retroalimentación constructiva, decir la verdad y ser claros sobre sus expectativas.”

A largo plazo, esto es más amable y más productivo.

Confianza #

“La confianza es un aspecto esencial de nuestras relaciones laborales.”

7 comportamientos que fomentan la confianza #

Expresados junto con el acrónimo: BRAVING

Establecer Boundaries (Límites) - respetar los límites de cada uno
Reliability (Fiabilidad) - lo que significa seguir las palabras con acciones
Accountability (Responsabilidad) - ser responsable y reconocer los errores
Vault (Bóveda) - la capacidad de mantener privada la información confidencial
Integrity (Integridad) - elegir el coraje sobre la comodidad
Non-judgment (No juzgar) - hablar entre nosotros sin juzgar
Generosity (Generosidad) - asumir que las personas se encuentran contigo con las mejores intenciones

Fracaso #

La capacidad de fracasar y recuperarse de ello es una habilidad esencial para cualquier gran líder. El miedo al fracaso nos frena y nos impide alcanzar la verdadera grandeza.

Es crucial quitarse la armadura del perfeccionismo y saltar a la incertidumbre de la vida. Solo de esta manera ganamos realmente el coraje para tener éxito y liderar.

Resumen #

La Belleza del Liderazgo

2022-09-25T00:00:00+00:00

El liderazgo no es sinónimo de gestión, no tiene nada que ver con títulos o atributos personales. Entonces, ¿qué es? ¿Cómo podemos convertirnos en líderes? Y lo más importante, ¿por qué?

Investigando este tema, encontré “What is leadership” de Kevin Kruse, que me gustó mucho. Quiero compartir los puntos clave de ese post porque explica muy bien qué es y qué no es liderazgo.

¿Qué no es liderazgo? #

El liderazgo no tiene nada que ver con títulos. Tener un cargo de nivel C no te convierte automáticamente en líder. No necesitas un título para serlo.

Tampoco tiene que ver con atributos personales. No hace falta ser extrovertido ni carismático para practicar el liderazgo.

Liderazgo y gestión no son lo mismo. Gestionar implica planificar, medir, monitorear, coordinar, resolver, contratar, despedir… Los managers gestionan cosas. Los líderes lideran personas.

¿Qué es liderazgo? #

“Un líder es alguien que tiene seguidores.” Peter Drucker.

Esta definición es demasiado simplista y puede ser peligrosa. Que tengas personas “bajo ti” haciendo lo que dices porque “siguen órdenes” no te convierte en líder. Podrías ser un comandante, pero no necesariamente un líder.

“La capacidad de traducir la visión en realidad.” Warren Bennis.

Cada sprint, visualizas frutos en tu jardín. Y trabajas hacia ello y lo haces realidad. Esto te hace jardinero, no líder.

“Los líderes serán aquellos que empoderen a otros.” Bill Gates.

Empoderar a otros es esencial, pero falta la visión u objetivo común.

“El liderazgo es influencia.” John Maxwell.

Un manager tiene el poder de despedir miembros del equipo, lo que da mucha influencia. Igual que un ladrón con pistola tiene “influencia” sobre sus víctimas. Nos falta la fuente de esa influencia.

Entonces, ¿qué tal combinarlas todas? #

“El liderazgo es un proceso de influencia social, que maximiza los esfuerzos de otros hacia el logro de un objetivo.” Kevin Kruse

Elementos clave de esta definición:

El liderazgo comienza desde la influencia social, no la autoridad o el poder
El liderazgo requiere otros, no necesariamente subordinados directos
Incluye un objetivo
No hay mención de un título o atributos de ningún tipo

Fin de los puntos clave de “What is leadership” por Kevin Kruse.

¿Por qué alguien querría convertirse en líder? #

Hay dos concepciones diferentes en esta pregunta, y conviene separarlas desde el principio.

Por un lado está el “título de líder”, asociado normalmente con puestos de gestión. No me refiero a eso. Puedes ser un gran manager y un pésimo líder.

Un líder es alguien con actitud de multiplicador. Busca desarrollar habilidades (relacionadas con su influencia social) para potenciar el valor que genera.

Entonces, ¿puede cualquiera convertirse en líder? ¿Cuáles son esas habilidades necesarias?

¿Puede todo el mundo convertirse en líder? #

Con esta definición clara, podemos ver que el liderazgo tiene distintos grados según la persona y las responsabilidades que quiera asumir.

Para convertirte en líder necesitas habilidades específicas. Estas son las que considero más importantes:

Excelente comunicación, dando apoyo y habilitando a las personas a tu alrededor
Liderar con el ejemplo, especialmente para convertirte en una mejor versión de ti mismo
Pasión por compartir tus habilidades de liderazgo, para que construyas otros líderes

El liderazgo comienza dentro de tu propia vida y comportamiento.

Sé que no todos quieren aceptar los cambios necesarios para convertirse en líder. Pero creo de verdad que cualquiera puede desarrollar ciertas habilidades de liderazgo, lo que también significa inspirar a quienes te rodean.

¿Cómo convertirse en un mejor líder? #

Puedes inspirarte en muchas fuentes. Aprendes de tus errores y éxitos, y de quienes te rodean. Pero también es muy útil escuchar la sabiduría de gente fuera de tu círculo: podcasts, charlas TED, libros, audiolibros…

La belleza del liderazgo es que no pide permiso. Ni título, ni promoción, ni organigrama. Empieza en el momento en que decides elevar a quienes te rodean.

El Gran CEO Interior

2022-08-01T00:00:00+00:00

Matt Mochary hace coaching a CEOs de las empresas tech de más rápido crecimiento en Silicon Valley. Comparte sus herramientas de liderazgo y operaciones con cualquier CEO o manager del mundo.

El libro enseña a escalar tu negocio de startup a empresa con sistemas de responsabilidad, resolución de problemas y feedback transparente.

Leer, hablar con expertos, practicar y enseñar son las mejores formas de aprender y mejorar.

3 ideas clave #

Aprende a gestionarte a ti mismo antes de gestionar tu negocio.
No ignores los conflictos. Sé transparente, da y recibe feedback a menudo, y escucha activamente.
Obsesiónate con conocer a tu cliente. Haz mejores preguntas.

Resumen #

El equipo #

Evita sociedades 50/50. Aunque suena ideal, genera problemas cuando hay que desempatar.
Busca un socio con habilidades complementarias. Dale un buen porcentaje de la empresa; vale la pena.
El equipo fundador no debería crecer más de seis personas hasta tener product-market fit (PMF).
Las métricas de PMF importan: ingresos, tasas de renovación…

Hacer las cosas #

Lee “Organízate con Eficacia” (Getting Things Done) de David Allen.

Inbox cero #

Mantén tu bandeja de entrada limpia, como el triaje de un hospital.
- Distingue lo urgente de lo que no lo es.

Meta principal #

Reserva dos horas cada día para trabajar solo en tu meta principal.
Cuanto más temprano en el día, mejor.

Puntualidad y presencia #

No desperdicies el tiempo de los demás.
Si vas a llegar tarde, avisa cuanto antes.
Estate presente y enfócate en lo que se discute.

Si lo dices dos veces, escríbelo #

Documenta todos los procesos. Ante la duda, escríbelo.

Gratitud #

Enfócate en lo positivo.
Rendimos mejor cuando disfrutamos y nos sentimos bien.
Sé agradecido. Dile a la gente cuando hace algo bien.

Auditoría de energía #

Analiza tu tiempo: qué actividades te dan energía y cuáles te la quitan.
- Delega o externaliza lo que te drena tanto como puedas.

Salud #

Tu salud mental y física es tu recurso más importante.
- Cuídate y cuida a quienes te rodean.

Toma de decisiones #

Exige que quien quiera discutir un tema lo escriba antes, junto con la solución propuesta.
Lleva tiempo, pero produce decisiones mucho más reflexivas.

Conseguir compromiso #

La gente se compromete cuando siente que es parte de la decisión y su opinión importa.
A más influencia, más involucración.

Problemas y solución propuesta #

Quien presente un problema en una reunión debe traerlo por escrito.
- Incluir descripción del problema y solución propuesta. Nada de “no sé”. Al menos una hipótesis.
Los problemas se presentan en la reunión semanal.
Da 5 minutos para discutir cada solución.
- Si hay consenso, perfecto.
- Si no, usa el framework RAPID en lugar de seguir debatiendo.

La voz más fuerte en la sala #

Piensa quién está en la sala durante las discusiones grupales.
Evita influir en los demás: que escriban su voto o ideas antes de que tú compartas las tuyas.
Deja que los juniors pregunten y hablen primero.

Acuerdos descuidados #

Acuerdos descuidados: la gente no llega a tiempo o no cumple lo que prometió.
El antídoto son los “acuerdos impecables”:
- Definidos con precisión
- Acordados por todas las personas relevantes
Tiene que haber consecuencias por romper acuerdos.
Si no puedes cumplir, avisa cuanto antes a los involucrados.

Transparencia #

No ocultes información negativa.
La imaginación es más poderosa que la realidad.
Comparte toda la información relevante con tu equipo, buena y mala.
- Deja que se adapten.

Resolución de conflictos #

Los conflictos interpersonales casi siempre ocurren porque la gente:
- No comparte del todo sus pensamientos y sentimientos
- No se siente escuchada
Demuestra que has escuchado resumiendo lo que dijeron hasta que respondan “exacto”.

Identificación de problemas #

Pide a la gente que imaginen ser el CEO y respondan:
- “¿Cuáles son los 3 problemas más importantes a resolver en los próximos 90 días?”
Pide que escriban sus pensamientos sobre la empresa cuando sientan alegría, emoción, tristeza, ira o miedo.

Liderazgo consciente #

Interésate más en aprender que en tener razón.

Obsesión por el cliente #

Enfócate en el resultado, no en el output.
Resuelves un problema del cliente, no solo haces un producto.

Cultura #

No eliges tus valores. Los tienes.
Úsalos como guía para contratar y despedir.
Celebra. Reconoce los logros públicamente.
No midas horas. Mide resultados.
Evita la política de oficina: nunca dejes que el lobbying funcione.

Wiki de empresa #

Ten una wiki y haz obligatorio que los nuevos empleados la lean.
Si haces algo dos veces, documenta exactamente lo que hiciste.
- Todo el equipo debería contribuir.

Seguimiento de metas #

Nunca asignes una acción sin que la persona la acepte verbal o por escrito.

Áreas de responsabilidad #

Cuando varias personas comparten una responsabilidad, a menudo se hace mal o no se hace.
Asigna una persona a cada función en la empresa.

Sin punto único de fallo #

Documenta todos los procesos.
Entrena a una segunda persona para cada rol.

KPIs #

Conoce tus 5-6 KPIs más importantes y haz seguimiento constante. Que sean visibles para todo el equipo.

Colaboración #

Define visión y metas para empresa, departamento e individuo.
Comunícalas a cada miembro del equipo.
Haz seguimiento semanal del progreso.
Da feedback sobre qué va bien y qué hay que ajustar.

OKRs #

Apunta a 3 objetivos con 3 resultados clave cada uno.
Para empresa, departamento, equipo e individuo.
- Que estén alineados en cascada.
Objetivo = “¿a dónde queremos ir?”. No tiene que ser medible.
Resultados clave = “¿cómo sabemos que llegamos?”. Tienen que ser medibles.
Reúne a tu equipo de liderazgo con sus propuestas de OKRs para el trimestre.
- Deja que cada persona proponga los suyos. Se involucrarán más.

Feedback #

Nunca des feedback negativo por canales unidireccionales (email, mensaje, buzón de voz).

El problema de no dar feedback #

No verás los problemas de tu empresa.
La comunicación se romperá.
Tu mejor talento se irá.

Las 4 A’s para pedir feedback #

Pídelo.
Reconócelo: repite lo que dijeron. Que se sientan escuchados.
Agradécelo.
Actúa.

Cómo dar feedback negativo #

Pide permiso.
Describe el comportamiento (hecho).
Di cómo te hace sentir (sentimientos).
Comparte tus pensamientos y opiniones (historia).
Haz una petición: qué cambio te gustaría ver.
Pregunta si aceptan el feedback.

Recaudación de fondos #

Elige un socio, no una empresa.
Para contactar a un inversor, pide a 3-5 personas de tu red que lo conozcan que envíen un email de recomendación.
Concentra las referencias en la misma semana para que te noten.
Habla de tu empresa cuando el inversor ya confíe en ti.
Véndete a ti mismo, no solo la empresa.

Reclutamiento #

Dedica poco tiempo a candidatos que no vas a contratar y mucho a los que sí.
Como hiring manager, escribe un plan de 90 días para el puesto.

Onboarding #

Dale al onboarding más atención que al reclutamiento.
Asigna a cada nuevo empleado un compañero con quien reunirse 15 minutos diarios las primeras 2 semanas.

Despido #

Al anunciarlo, elogia las contribuciones de la persona y asume la responsabilidad de no haber podido encajar sus habilidades con las necesidades de la empresa.
No culpes ni critiques. Asume la responsabilidad de la situación.

Ventas efectivas #

Construye confianza.
Vende resultados, no características.
Identifica los dolores de los clientes.

Construir confianza #

Pregunta a los clientes sobre ellos mismos.
- Escucha activamente y refleja lo que dicen.
- En la segunda reunión, demuestra que recuerdas lo que dijeron en la primera.
Deja claro que no vas a hablar de tu empresa.
Pide poco tiempo.
Invítalos a un evento social sin agenda.

Desarrollo de clientes #

Las preguntas correctas te ayudan a identificar los desafíos del cliente.
Entiende su dolor antes de presentar tu solución.
1. ¿Cuáles son sus metas?
2. ¿Qué les impide alcanzarlas?
3. ¿Cuáles serían sus soluciones ideales?

Vende resultados, no características #

A la mayoría no le importan las características de tu producto. Les importan sus resultados de negocio.
Enfócate en el por qué.
Pinta la visión de un mundo donde el cliente logra lo que quiere gracias a tu producto.

Equipo de ventas y pipeline #

No contrates vendedores de inmediato.
En general, los vendedores no venderán mejor que los fundadores. Y no podrán vender si tú no puedes.
Contrata un equipo de ventas solo si:
- Tienes una versión inicial de product-market fit (tus clientes de pago renuevan).
- Sabes qué vendes y a quién.

Estructura del equipo de ventas #

Generar leads y cerrar son funciones distintas. Sepáralas.
Los vendedores senior son caros. Que se enfoquen en cerrar tratos.
Estructura ideal:
- Calificadores (SDRs): generan leads.
- Cerradores (Account Executives): cierran leads.
- Cultivadores (Customer Success): atienden clientes existentes.

Generación de leads #

Leads predecibles es el primer paso hacia ingresos predecibles.

Marketing #

Empieza por la fruta al alcance de la mano: el segmento de clientes cuyo problema tu producto resuelve 10x mejor que la competencia.
Pasa al siguiente segmento cuando tengas recursos para ello.

Product-market fit (PMF) #

Diseña una solución claramente mejor que las existentes para el problema de tus clientes objetivo.
¿Cómo sabes si tienes PMF?
- Tus clientes te lo dicen: renuevan, compran más, te recomiendan.
B2B: PMF = contratos a largo plazo.
B2C: PMF = segunda compra, renovación, compartir en redes sociales.

Matt Mochary habla sobre su método de coaching, cómo entender y superar el miedo primigenio, el síndrome del impostor y más.

El Camino a la Seniority en Software

2022-06-08T00:00:00+00:00

Todos hemos sido desarrolladores junior en algún momento. Esto es fácil de saber porque es al principio de tu carrera. Tus responsabilidades fueron delimitadas por otros compañeros que cuidaban de ti.

En algún momento, después de meses o años, conseguiste tu promoción u otro trabajo, donde ya no eras junior, sino intermedio.

Un intermedio (también conocido como middle) es algo entre junior y senior. Ahora sabes que ya no eres junior, sabes cómo entregar valor pero aún tienes sentimientos encontrados sobre la seniority. Quieres ser senior, pero no sabes cómo. No hay un camino claro para alcanzar este objetivo.

Espera un segundo… ¡en realidad hay dos formas fáciles de conseguir el título de senior! Puedes ser promovido como tal en tu empresa, o puedes empezar una nueva posición como “senior” en otra empresa, ¿fácil no?

Marketing y política #

Desafortunadamente, el nivel de “seniority” está muy contaminado por marketing y política. Primero, ¿qué significa “senior” en este contexto? En todas las empresas donde he trabajado (si no todas) siempre he estado rodeado de personas que afirmaban ser “seniors” cuando en realidad solo a unos pocos los consideraría como tales.

La etiqueta de senior está inflada por la necesidad de las empresas de tener expertos en papel más que en la realidad, y es un problema con el que debemos lidiar y del que debemos hablar.

Seniority generalmente significa más experiencia, pero ¿cómo calculas esto? Es fácil desde el punto de vista de una empresa: más años en la industria. Pero, ¿es realmente relevante el número de años que has estado trabajando en una industria que está en constante cambio y evolución? En realidad, esto no sería un gran problema si tienes los fundamentos del software bien interiorizados, pero curiosamente, he visto estos fundamentos solo en ~10% de los seniors que he conocido a lo largo de muchos años y varias empresas.

El hecho de que hayas estado trabajando durante 10 o más años no significa necesariamente que seas un “senior” con el software. ¿Qué más podemos medir para identificar si realmente mereces este título?

No todo se trata del dinero #

Seamos honestos, los títulos senior están mejor pagados que las posiciones junior o middle. Si tienes la oportunidad de conseguir un salario más alto porque tienes “senior” en tu título de trabajo, bueno, no sería inteligente rechazarlo. Pero, independientemente de la política y el marketing, debemos abordar algunos fundamentos de seniority para entender mejor qué significa la palabra “senior” en este contexto.

No todo se trata del dinero, sino también de las responsabilidades que vienen con la seniority.

Fundamentos de la seniority #

Ser senior en nuestra industria del software no se trata del “número de años de experiencia” sino:

¿Qué tan bien transmites tu conocimiento a otros? Compartir lo que sabes es una tarea esencial para una persona senior.
¿Qué tan bien colaboras con otras personas, incluyendo al PM/PO y a otros equipos? La colaboración es crucial para crear un bucle de retroalimentación constante.
¿Qué tan bien trabajas en conjunto con tus compañeros? El pair-programming fomenta la cohesión del equipo y ayuda a que todos mejoren.
¿Qué tan fuertes son tus habilidades de testing? El testing está ligado a la calidad de tu trabajo, y un senior debería apuntar a un diseño incremental.
¿Qué tan bien entiendes entregar valor constantemente en pequeñas partes? Cuanto antes entregues valor, antes obtendrás retroalimentación sobre ello.
¿Qué tan profundo es tu conocimiento técnico sobre software de calidad y los trade-offs para llegar allí? Principios SOLID, código limpio, TDD, refactoring como parte de tu trabajo diario, bajo acoplamiento, alta cohesión, estructuras de datos apropiadas y elegir la solución correcta (KISS, YAGNI…).
¿Qué tan bien te adaptas y lidias con el cambio? El cambio es inevitable, así que debemos aprender a gestionarlo, especialmente lo que no podemos controlar.
¿Qué tan desarrollado está tu pensamiento emprendedor? Siempre manteniendo los objetivos de la organización en mente.

Como puedes ver, no hay mención de tecnología concreta o años de experiencia. ¿Por qué? Porque la tecnología es solo un “detalle de implementación”, y la experiencia viene de practicar y la actitud, no de dejar pasar el tiempo.

La actitud es importante #

Tenemos dos personas:

A) una persona que trabaja desde hace 15 años, haciendo relativamente lo mismo cada día, y sin preocuparse por sus propias habilidades. Simplemente hace lo que otros le dicen que haga.

B) una persona que trabaja desde hace 5 años, desafiándose a sí misma cada semana, probando diferentes enfoques al lidiar con problemas, y afilando sus propias habilidades constantemente.

¿Puedes ver la diferencia principal? No, no son los 10 años de diferencia de “experiencia” entre ellos, sino su actitud.

Entendemos erróneamente que un año de experiencia debe venir con aprendizaje y conocimiento, así que tendemos a usar el tiempo como medida de seniority. Pero argumento que el “factor actitud” es igual o incluso más importante. He estado rodeado de muchas personas que se llaman a sí mismas seniors con 3, 6, 10 y más años de “experiencia” pero sin actitud, y podías ver claramente este problema a diario.

Necesitas esta combinación para construirte como un desarrollador verdaderamente senior; tiempo, experiencia, y lo más importante: actitud hacia mejorar tus propias habilidades y las de quienes te rodean.

Por dónde empezar #

La seniority no se concede, se practica. No esperas el título, construyes el comportamiento hasta que el título te alcanza. Empieza pequeño, y empieza ahora:

Enseña lo que sabes. Elige una cosa que entiendas y explícasela a alguien esta semana. Si no puedes explicarla, aún no la dominas.
Busca lo incómodo. Ofrécete para la tarea que te queda algo grande. El crecimiento vive en el borde de lo que ya sabes hacer.
Reflexiona con intención. Después de cada proyecto, pregúntate qué harías diferente. Experiencia sin reflexión es solo repetición.

El camino no es una promoción. Es la decisión diaria de mejorarte a ti mismo y a quienes te rodean. Hazlo el tiempo suficiente, y el título se vuelve un trámite.

Actualiza tu Equipo para Ser Más Extreme

2022-02-26T00:00:00+00:00

Nuestra profesión del software está en constante evolución y exige aprendizaje continuo. El cambio no es opcional en nuestra industria.

Hay que crear espacios para salir de nuestra zona de confort. Nuestro cerebro necesita entrenarse para adaptarse a un entorno que cambia constantemente.

¿Por qué katas de código, charlas técnicas o viernes de investigación? #

El objetivo es crear un ambiente que fomente la mejora continua. Buscar aprender en todas partes, todo el tiempo, como actitud central para cada persona y para el equipo.

Crear oportunidades de aprendizaje #

Programa tiempo cada X semanas para practicar juntos.

Al final de cada iteración, o cada 2-4 semanas, trabajamos en katas en parejas o mob durante 2 horas. Ese espacio también sirve para preparar charlas técnicas internas y compartir conocimiento interesante que no sea del “negocio diario”.

El objetivo es salir de nuestra zona de confort. Mejorar nuestra capacidad de adaptación mientras aprendemos otros temas.

¿Qué es una kata de código? #

Los desarrolladores no practicamos lo suficiente. La mayor parte del aprendizaje ocurre en el trabajo, y ahí es donde cometemos la mayoría de errores.

El término “kata” viene del karate: movimientos repetitivos que mejoran tus habilidades de combate.

Las katas de código dan a los desarrolladores los mismos beneficios que practicar en cualquier profesión. Son ejercicios simples que permiten experimentar y aprender sin la presión de producción.

No hay respuestas correctas o incorrectas en una kata: el beneficio viene del proceso, no del resultado.

Motivación #

Practicar técnicas de refactoring.
Practicar TDD.
Aplicar principios SOLID.
Hacer sesiones de live coding.
Ejercitar el concepto driver-navigator.
Mejorar la cohesión del equipo.
Pasarlo bien mientras aprendes con otros.

Si te interesa mi visión sobre TDD y katas, escribí un post hace poco: Test-Driven Development.

¿Qué es una charla técnica? #

Las charlas técnicas nos permiten compartir conocimiento de nuestra industria con el equipo.

Puede ser sobre FrontEnd, BackEnd, DevOps. Pero también animo a compartir:

un nuevo lenguaje que estás aprendiendo,
un resumen de un libro que terminaste,
una tecnología que te da curiosidad,
un software que te gustaría presentar,
una herramienta que mejora tu productividad,
en realidad: cualquier cosa que aporte valor o conocimiento.

¿Cómo presento una charla técnica? #

Escribí un artículo con consejos sobre cómo mejorar tu charla técnica. Algunas preguntas que pueden ayudarte:

¿Qué has aprendido recientemente?
¿Qué conocimiento sería interesante compartir con tus compañeros?
¿Qué aspecto de ti te gustaría mejorar profesional o personalmente?

Una sola regla: sé curioso y “abraza el cambio.”

Viernes de investigación y aprendizaje #

Reserva el último viernes del mes para investigar y aprender. Todo el equipo tendrá un espacio dedicado al crecimiento y la experimentación.

Es clave construir confianza con tu equipo. Que todos sepan que cada uno usará este tiempo bien. No microgestiones forzando un registro detallado en una wiki.

Eso sí, estaría bien que el equipo comparta lo que hace. Crea transparencia. Un anuncio verbal el día antes con las intenciones, y el día después con los aprendizajes clave.

Resumen #

Puedes ayudar a tu equipo a ser más extreme creando un espacio dedicado al crecimiento y la experimentación.

Da flexibilidad para experimentar con estas ideas.
Es una oportunidad para crecer y aprender a la vez.
La responsabilidad es de cada persona y del equipo.

No microgestiones este tiempo. Enfócate en el resultado. Ayuda a tu equipo a crecer, y disfrutarán creciendo contigo.

Charla Técnica #

Tras escribir este post (originalmente en febrero de 2022), me invitaron a dar una charla técnica sobre este tema en varias conferencias.

Turn the Ship Around!

2021-09-12T00:00:00+00:00

Marquet comparte sus teorías de liderazgo y cómo implementó un modelo diferente. Explica las limitaciones de la jerarquía tradicional, por qué falló antes al intentar empoderar a su equipo, y cómo el submarino Santa Fe fue el lugar perfecto para probar el enfoque líder-líder.

Casi todos dividimos el mundo en líderes vs seguidores sin darnos cuenta. Asumimos qué puede o no puede hacer cada grupo. Esas suposiciones afectan cómo pensamos y actuamos, impactando el rendimiento de cada persona y de la organización.

Es muy común: un empleado entusiasta propone una idea nueva y le dicen “eso no es tu trabajo” o “eso no va a funcionar”. La gente se frustra y al final deja de intentarlo o se va. Los jefes también se frustran cuando su equipo prefiere hacer lo mínimo en vez de innovar o asumir responsabilidad.

El modelo líder-líder parte de que todos tienen capacidad y potencial para liderar. Aprovecha ese potencial en todos los niveles, reduce la dependencia de un solo líder y logra un rendimiento sostenido.

Los 3 componentes clave: Control, Competencia y Claridad #

Control #

El control es la libertad y autoridad para decidir el por qué, el qué y el cómo de tu trabajo. La meta es delegar las decisiones lo más abajo posible en la organización.

Encuentra el código genético del control y reescríbelo.
Actúa para llegar a un nuevo pensamiento.
Las conversaciones cortas y tempranas hacen el trabajo más eficiente.
Usa “Tengo la intención de…” para convertir seguidores pasivos en líderes activos.
Resiste el impulso de dar soluciones.
Elimina los sistemas de monitoreo de arriba hacia abajo.
Piensa en voz alta (tanto jefes como subordinados).

Competencia #

Cada persona debe ser técnicamente competente para tomar buenas decisiones en su nivel. Si das más responsabilidad sin el conocimiento y recursos necesarios, todo se desmorona.

Toma acciones deliberadas.
Aprendemos en todas partes, todo el tiempo.
No informes, certifica.
Repite el mensaje de forma continua y consistente.
Especifica metas, no métodos.

Claridad #

Para tomar buenas decisiones en cualquier nivel, hay que estar alineado con el propósito de la organización. Hay que entender bien los objetivos y los criterios para decidir.

Busca la excelencia, no solo evitar errores.
Construye confianza y cuida a tu gente.
Usa tu legado como inspiración.
Usa principios guía para los criterios de decisión.
Usa el reconocimiento inmediato para reforzar los comportamientos deseados.
Empieza con el fin en mente.
Fomenta cuestionar las cosas en vez de obedecer ciegamente.

Citas favoritas #

El liderazgo es comunicar a las personas su valor y potencial tan claramente que se inspiran a verlo en sí mismas.

Resumen #

David Marquet habla sobre el liderazgo que cambia el rumbo en su keynote en el Worldwebforum.

Responsabilidades de un Tech Lead

2021-07-01T00:00:00+00:00

El Modelo de Carrera Tridente de Patrick Kua tiene tres vías. Cada una representa dónde uno pasa la mayor parte de su tiempo o energía.

Historia Arquetípica #

Contribuidor Individual #

70-80% del tiempo dedicado a “Ejecutar, hacer”.
Diseñar. Testear. Programar.

Gestión #

70-80% del tiempo dedicado a “Gestionar el sistema”.
Planificar. Organizar. Apoyar. Presupuestar.

Líder Técnico #

70-80% del tiempo dedicado a “Liderar Temas Técnicos y Equipos”.
Alinear al Equipo. Visión Técnica. Aumentar el Conocimiento Técnico. Gestión de Riesgo Técnico y Deuda Técnica.

¿Qué es un Tech Lead?

“Un Tech Lead es un ingeniero de software, responsable de liderar un equipo de desarrollo, y responsable de la calidad de sus entregables técnicos.” (fuente)

Un Tech Lead es un Desarrollador que es un Líder #

Un buen líder se asegura de que el equipo vaya en la misma dirección. Juntos se avanza más lejos que siendo solo personas que trabajan “juntas”.

Habilidades de liderazgo en las que invertir #

Empatía
Autoconciencia
Motivación
Resolución de Conflictos
Comunicación
Coaching
Dar retroalimentación
Influencia
Delegación

El rol de Tech Lead es una posición de liderazgo, no necesariamente una posición de gestión.

Sorpresas y Luchas #

Sentirse solo: te conviertes en un “outsider”. Tienes un rol diferente. Eres escudo y filtro.
Incertidumbre: no hay respuesta correcta. Vienes del hábito binario del código. Trabajas con información imperfecta.
Las personas desconciertan: son únicas, con diferentes fortalezas y arquetipos.

Un Gran Tech Lead #

Un gran Tech Lead se enfoca en desarrollar a otros para que el equipo mejore sus capacidades.

¿Decir o Delegar? #

El objetivo es alcanzar una delegación completa, paso a paso. Hay que trasladar responsabilidades a otras personas para que también crezcan. Esto depende de sus habilidades, motivaciones y la urgencia de la tarea.

“Nadie es perfecto, pero un equipo puede serlo.” - Meredith Belbin

Puntos clave #

Tech Lead es un cambio de rol.
Requiere habilidades de liderazgo.
Otros han estado en este camino.
Hay muchos recursos disponibles.
Pasa del modo creador al multiplicador.

Libros recomendados en este campo #

Referencias #

El arte del liderazgo

2021-04-19T00:00:00+00:00

Notas destacadas #

Liderar son pequeñas cosas hechas de forma consistente.
La empatía es una habilidad poderosa.
Los uno a uno son clave para conectar con el equipo.
Pedir feedback genera confianza y fortalece relaciones.
Ante el feedback, da las gracias y haz preguntas para entender mejor.
El feedback es un regalo.
No es personal, es profesional.
El liderazgo es un traje que eliges ponerte para que otros lo vean.
Los managers te dicen dónde estás; los líderes, hacia dónde vas.
Tus compañeros se convierten en tus aliados.

97 cosas que todo Engineering Manager debería saber

2021-04-05T00:00:00+00:00

La lección principal #

Tu trabajo como manager es crear claridad. Claridad y más claridad.

Ideas clave #

Trabaja en corregir tus propias manías.
Haz experimentos en lugar de tomar decisiones definitivas.
“Test de malas noticias”: si tienes dos tareas, delega aquella sobre la que preferirías dar malas noticias.
Cuando un equipo tiene problemas, responde primero dos preguntas:
- ¿Cómo creo claridad?
- ¿Cómo creo capacidad?
Pide que te aclaren las cosas.
Para dar feedback constructivo, observa dónde la persona se bloquea, se desvía o se descuida.
Gestionar no es un ascenso. Es un cambio de carrera.
La mayoría de las disfunciones vienen de objetivos poco claros.
Con fecha límite fija, el alcance y la calidad siempre son negociables.
El contagio emocional existe.
Si eres nuevo como manager, escucha y entiende antes de cambiar nada.
Buenas preguntas de entrevista:
- ¿Qué has aprendido en los últimos seis meses?
- Cuéntame de una vez que fallaste y qué aprendiste.
- ¿Tienes las habilidades y experiencia para este trabajo?
Las quejas son buenas: significan que confían en ti.

Otro artículo con ideas clave más detalladas: Danlebrero Blog ;)

El Camino del Manager

2020-03-26T00:00:00+00:00

Lecciones clave #

Las reuniones uno a uno con tu manager son esenciales para una buena relación laboral.
El trabajo de un manager es facilitar que su equipo haga las cosas, creando entornos donde el trabajo pueda fluir.
Mentorear a los nuevos empleados es crítico.
El feedback funciona mejor cuando lo combinas con coaching.
Es poco realista pensar que puedes o debes proteger a tu equipo de todo.