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El Eterno Retorno

2026-06-01T00:00:00+00:00

Nietzsche propuso un experimento mental en La gaya ciencia. Imagina que un demonio te visita por la noche y te dice: esta vida que has vivido, la vivirás otra vez, infinitas veces, exactamente igual. Cada alegría, cada arrepentimiento, cada detalle. ¿Te derrumbarías o lo celebrarías como un regalo?

No lo decía en sentido literal. Lo decía como prueba. ¿Puedes vivir de tal forma que querrías revivirla?

Pasaron años antes de que esa idea volviera a encontrarme. No como filosofía. Como patrón.

Eventos que riman #

Pasa algo. Tiempo después, pasa otra cosa distinta. Otra gente, otros riesgos, otra ciudad. Y aun así la forma resulta familiar. No la superficie, no un déjà vu, sino algo por debajo. El mismo tipo de presión, el mismo tipo de decisión, el mismo tipo de sala en la que tienes que entrar.

No es que los eventos estén conectados. No lo están. La causalidad no los une. Tu cerebro los une, porque exponerse a suficiente vida produce colisiones de forma. Cuanto más vives, más formas se acumulan. Tarde o temprano, la nueva rima con la antigua.

He sentido esto muchas veces. Cambiando de empresa, cerrando un capítulo de trabajo y empezando otro, con gente nueva y restricciones nuevas, y aun así el mismo clima interno creciendo dentro de mí mientras cruzo el umbral. También en momentos más callados: cierta luz en octubre, cierto silencio en enero, que vuelven cada año y traen con ellos el mismo tipo de pensamientos, las mismas curiosidades, las mismas preguntas que nunca terminé de hacerme.

La trampa de la falsa sabiduría #

La conclusión fácil es: ya he visto esto antes, sé qué hacer. Esa conclusión es errónea.

Los eventos no son los mismos. La lección del anterior no se traslada limpiamente. Actuar como si lo hiciera es la forma más común en que los expertos cometen errores de expertos. Confunden reconocimiento con comprensión.

La familiaridad de la forma no es conocimiento de la solución.

Lo que la repetición realmente te da #

Lo que se repite no es la situación. Lo que se repite eres tú, dentro de la situación.

El mismo tipo de presión saca a la superficie las mismas partes de ti. El mismo tipo de decisión expone los mismos instintos, los mismos miedos, los mismos movimientos por defecto. La primera vez, estás demasiado dentro para verlo. La segunda vez, empiezas a notarlo. La tercera, puedes nombrar lo que está pasando mientras pasa.

Ese es el regalo. No sabiduría predictiva sobre el mundo. Conciencia diagnóstica sobre ti mismo.

La exposición es la variable #

La gente que recibe este beneficio no son los listos. Son los expuestos. Los que aceptaron el trabajo difícil, dijeron que sí a la conversación difícil, se quedaron con el feedback incómodo en lugar de descartarlo, se mudaron de ciudad cuando habría sido más fácil quedarse, aceptaron el proyecto para el que no estaban listos.

Los patrones no pueden rimar si solo vives una forma.

Por eso importa mantenerse abierto. Abrazar el cambio no es personalidad, es método. Es cómo acumulas la materia prima que, mucho después, te permite reconocerte bajo presión.

Diez años después #

Hace diez años estaba escribiendo un libro de mis pensamientos. Escribía cada pocos días, solo para releerlos al día siguiente y entenderme mejor. Ya no soy esa persona.

Todo principio lleva la forma de un final. Aceptarlo te permite dejar de perseguir lo definitivo y prestar atención al proceso en sí.

Proceso por encima de meta. El papel que asumes importa menos que el personaje que construyes dentro de él. El impacto que dejas no es el que pretendías, es la forma del hueco que creas cuando ya no estás.

Lo que está en tu control #

Los eventos en sí casi nunca están bajo tu control. Qué complicaciones llegan, cuándo, con qué severidad: no te toca decidirlo.

Lo que sí te toca: si te quedas el tiempo suficiente para ver la forma. Si reflexionas después en lugar de pasar página limpiamente. Si dejas que la siguiente colisión te enseñe algo sobre ti mismo en lugar de insistir en que te enseñe algo sobre el mundo.

El mundo no repite nada. Tú repites casi todo.

El verdadero eterno retorno #

El demonio de Nietzsche no estaba preguntando por la reencarnación. Estaba preguntando si has vivido una vida digna de ser vivida. La prueba es interna.

Así que pregúntatelo. Si esta misma vida se repitiera para siempre, sin que cambie un solo detalle, ¿la respuesta honesta sería alegría o arrepentimiento? Eres el único que puede responder, y al que más le cuesta hacerlo con sinceridad.

Amo estar vivo. El hecho de que termine es justo lo que le da peso al tiempo dentro de él. Si no me gusta en quién me estoy convirtiendo, aún tengo tiempo de cambiar. Eso es lo único útil que el retorno ha ofrecido jamás. No conocimiento del futuro. Un espejo en el presente.

Tenemos una vida. Haz que sea una que querrías revivir.

Memorias del subsuelo

2026-02-04T00:00:00+00:00

El hombre del subsuelo no es alguien con quien querrías tomarte una cerveza. Amargado, contradictorio, dolorosamente consciente de sí mismo. Conoce sus defectos y se niega a cambiar. Ese es el punto.

El libro tiene dos partes. La primera es una diatriba filosófica contra la razón, el progreso y la idea de que la gente siempre actúa en su propio beneficio. La segunda cuenta una historia del pasado del narrador que revela hasta dónde llega su autosabotaje.

Libre albedrío y rencor #

El narrador sostiene que la gente no solo quiere lo que le conviene. A veces quiere caos. A veces quiere sufrir. No porque tenga sentido, sino porque demuestra que es libre.

“Lo que el hombre quiere es simplemente una elección independiente, cueste lo que cueste esa independencia y a donde quiera que conduzca.”

Rechaza la utopía de una sociedad perfecta construida sobre el interés propio racional. Los humanos no son máquinas. Destruyen su propia felicidad solo para demostrar que pueden.

El muro y la inacción #

El hombre del subsuelo está paralizado de tanto pensar. Ve cada ángulo, cada consecuencia, cada interpretación posible. Y no hace nada. Se cree más consciente que los “hombres de acción” que actúan sin cuestionarlo todo.

“Les juro, señores, que ser demasiado consciente es una enfermedad, una verdadera y completa enfermedad.”

Algo incómodamente reconocible. La trampa de la parálisis por análisis. Saber demasiado puede volverse excusa para no hacer nada.

El episodio de Liza #

La segunda parte muestra al narrador conociendo a Liza, una joven prostituta. Le da un discurso apasionado sobre su futuro, sobre dignidad y redención. Por un momento parece casi noble. Luego ella aparece en su puerta y él se derrumba. Su crueldad vuelve. No puede aceptar una conexión genuina porque amenaza la imagen que ha construido de sí mismo.

Dostoyevski en su momento más incómodo. La brecha entre lo que decimos y lo que hacemos. Cómo el orgullo herido puede envenenarlo todo.

Lo esencial #

La racionalidad no explica del todo el comportamiento humano. La gente actúa contra sus propios intereses por rencor, aburrimiento o necesidad de sentirse libre.
La autoconciencia excesiva puede volverse prisión. En algún momento hay que actuar a pesar de la incertidumbre.
El deseo de control y el miedo a ser vulnerable destruyen relaciones.
El sufrimiento no siempre debe eliminarse. A veces la gente se aferra a él como prueba de que existe.

No es un libro fácil ni agradable. Pero se te mete bajo la piel. Anticipa el existencialismo por décadas y desafía la cómoda idea de que el progreso y la razón nos salvarán.

Minimalismo digital

2025-02-16T00:00:00+00:00

Vivimos conectados todo el tiempo. El minimalismo digital de Cal Newport no propone rechazar la tecnología, sino usarla con intención. El resultado: recuperas tu enfoque, reduces la ansiedad y construyes relaciones más profundas.

Los tres principios del minimalismo digital #

Newport basa su enfoque en tres ideas:

El desorden cuesta caro: Las distracciones digitales fragmentan tu atención y agotan tu energía mental. Ordenar tu vida digital te devuelve el control.
Optimizar es esencial: No aceptes cada app o plataforma sin pensar. Elige solo las que encajan con tus valores y metas.
La intención lo es todo: No se trata solo de reducir el tiempo de pantalla. Se trata de decidir cuándo y cómo usas la tecnología.

El detox digital de 30 días #

Una de las estrategias más prácticas de Newport:

Descanso de 30 días de todas las herramientas digitales no esenciales.
Explora actividades offline que te satisfagan de verdad.
Reintroduce solo lo que añada valor real a tu vida.

Es un reinicio. Te ayuda a ver qué tecnologías mejoran tu vida y cuáles solo te roban tiempo.

Qué ganas con el minimalismo digital #

Quienes lo adoptan notan:

Mejor enfoque: Menos distracciones significa trabajo profundo más accesible.
Menos ansiedad: Sin redes sociales ni notificaciones constantes, tu mente se calma.
Relaciones más ricas: Priorizar lo presencial fortalece los vínculos reales.
Mayor productividad: Menos ruido digital, más eficiencia y creatividad.

Cómo empezar #

Algunos pasos concretos:

Audita tu vida digital: ¿Qué apps te quitan tiempo sin darte nada a cambio?
Pon límites de pantalla: Usa las herramientas del móvil para restringir ciertas apps.
Crea zonas libres de tecnología: El dormitorio o la mesa del comedor, por ejemplo.
Vuelve a lo analógico: Libros, hobbies, conversaciones cara a cara.
Programa horas offline: Momentos del día donde te desconectas del todo.

Para cerrar #

El minimalismo digital no rechaza la tecnología. La usa de forma que mejore tu vida, no que la consuma. Con un enfoque más consciente de tus hábitos digitales, recuperas tiempo, bienestar y atención para lo que de verdad importa.

Resumen en Video #

Cal Newport entrevistado por Lex Fridman #

El hombre en busca de sentido

2024-11-29T00:00:00+00:00

Frankl comparte sus desgarradoras experiencias del Holocausto y presenta una filosofía profunda sobre la condición humana. Un testimonio de la resiliencia del espíritu humano: incluso en los momentos más oscuros, uno puede encontrar propósito y sentido.

Su visión sobre la psicología de la supervivencia y el desarrollo de la logoterapia nos dan una perspectiva única para mirar nuestras propias vidas. Al adentrarnos en su narrativa, reflexionamos sobre nuestra propia búsqueda de sentido y cómo encontrar propósito entre las pruebas que nos pone la vida.

Parte 1: Experiencias en un campo de concentración #

Frankl, psiquiatra austriaco, relata sus experiencias en campos de concentración nazis como Auschwitz y Dachau durante la Segunda Guerra Mundial.

Describe las etapas psicológicas de los prisioneros: shock al llegar, apatía (se volvían emocionalmente insensibles para sobrevivir) y finalmente desilusión o amargura si eran liberados.

Frankl subraya que incluso en las condiciones más horribles, encontrar un propósito da fuerza para sobrevivir. Quienes tenían algo por lo que vivir (un ser querido, un proyecto personal) resistían mejor.

Parte 2: La logoterapia en pocas palabras #

Aquí Frankl presenta su método psicoterapéutico, desarrollado a partir de sus experiencias. La logoterapia se centra en el sentido de la existencia humana y la búsqueda de ese sentido.

A diferencia de la “voluntad de placer” de Freud o la “voluntad de poder” de Adler, Frankl propone la “voluntad de sentido” como la fuerza motivacional primaria del ser humano.

Tres caminos hacia el sentido:

Logro: hacer una obra o crear algo.
Experiencia: vivir algo o encontrar a alguien (amor).
Actitud: la postura que tomamos ante el sufrimiento inevitable.

Incluso en situaciones extremas, uno puede elegir su actitud. Y esa elección puede ser una fuente poderosa de sentido.

Frankl también habla del vacío existencial: la falta de sentido en la sociedad moderna, que lleva a problemas psicológicos. La logoterapia busca guiar a cada persona a encontrar su propio sentido.

Puntos clave #

Sentido de la vida #

Frankl sostiene que no hay un sentido universal de la vida. El sentido es único para cada persona y puede cambiar con el tiempo.

Sufrimiento y sentido #

El sufrimiento no tiene por qué carecer de sentido. Puede ser un camino para encontrarlo o reafirmarlo.

Responsabilidad #

Cada uno tiene la responsabilidad de encontrar su propio sentido, lo que implica también la libertad de elegir su camino.

El libro de Frankl no es solo unas memorias, sino un testimonio de la resiliencia humana y del poder del espíritu para trascender las peores circunstancias a través del descubrimiento del sentido.

Citas #

“En última instancia, el hombre no debería preguntar cuál es el sentido de su vida, sino reconocer que es él quien está siendo cuestionado.”

“Teníamos que dejar de preguntar por el sentido de la vida y pensar en nosotros mismos como quienes estaban siendo cuestionados por la vida, diaria y constantemente.”

“Todo puede arrebatársele a un hombre excepto una cosa: la última de las libertades humanas, elegir la actitud ante cualquier circunstancia, elegir el propio camino.”

“La libertad no es la última palabra. Es solo parte de la historia y la mitad de la verdad. La libertad es el aspecto negativo del fenómeno completo; el aspecto positivo es la responsabilidad.”

Notas personales #

Lo que más me gusta del libro es cómo presenta la vida como un cambio continuo de perspectivas, tanto desde dentro como en relación con el mundo. Es como ajustar el zoom de una cámara según el contexto, reconociendo que somos a la vez individuos y parte de algo más grande.

Este enfoque ayuda a ganar perspectiva: ser consciente de tus limitaciones y de tu importancia en cada situación. Al final, la vida no tiene un sentido inherente. Es el sentido que elegimos darle lo que da forma a nuestra existencia.

Resumen animado del libro #

El Dilema del Prisionero

2024-06-27T00:00:00+00:00

El Dilema del Prisionero es un experimento mental que muestra por que a veces no colaboramos, aunque nos convenga hacerlo.

Dicho de otra forma: a nadie le gusta que se aprovechen de uno. Es teoría de juegos básica.

El dilema plantea una decisión difícil: cooperar o traicionar. Y revela mucho sobre cómo sopesamos el interés propio frente al beneficio colectivo.

Premisa #

Fuente: Wikipedia

Dos miembros de una banda criminal son arrestados y encarcelados. Cada prisionero está en confinamiento solitario sin medios para hablar o intercambiar mensajes con el otro. La policía admite que no tiene suficiente evidencia para condenar a la pareja por el cargo principal.

Planean sentenciar a ambos a un año en prisión por un cargo menor. Simultáneamente, la policía ofrece a cada prisionero un trato. Si testifica contra su compañero, quedará libre mientras el compañero recibirá tres años en prisión por el cargo principal. Oh, sí, hay una trampa…

Si ambos prisioneros testifican uno contra el otro, ambos serán sentenciados a dos años en la cárcel. Se les da a los prisioneros un poco de tiempo para pensarlo, pero en ningún caso ninguno puede saber lo que el otro ha decidido hasta que haya tomado irrevocablemente su decisión.

Cada uno es informado de que al otro prisionero se le está ofreciendo exactamente el mismo trato. Cada prisionero solo se preocupa por su propio bienestar, por minimizar su propia sentencia de prisión.

Esto lleva a cuatro posibles resultados diferentes para los prisioneros A y B:

Si A y B ambos permanecen en silencio,
- cada uno cumplirá un año en prisión.
Si A testifica contra B pero B permanece en silencio,
- A quedará libre mientras B cumple tres años en prisión.
Si A permanece en silencio pero B testifica contra A,
- A cumplirá tres años en prisión y B quedará libre.
Si A y B testifican uno contra el otro,
- cada uno cumplirá dos años.

El Dilema del Prisionero Iterado #

Es igual que el juego normal, pero lo juegas varias veces con el mismo oponente y sumas las puntuaciones. Puedes cambiar de estrategia entre rondas. Tiene aplicaciones reales porque se parece a cualquier relación continuada.

Todo esto tiene que ver con la confianza, cómo nos comportamos y las normas sociales que influyen en nuestras relaciones.

La mejor estrategia en el Dilema del Prisionero iterado es empezar cooperando y luego imitar lo que hizo el otro en la ronda anterior. Así recompensas la cooperación y castigas la traición.

No confíes, verifica.

Invincible

2023-12-09T00:00:00+00:00

La calidad de tu vida depende de la calidad de tu mente. Por desgracia, dedicamos poco tiempo a mejorar nuestros pensamientos, y en la escuela casi nunca nos lo enseñan. Así que pasamos por la vida sin entender realmente cómo usar nuestra mente.

Tenemos en la cabeza el objeto más sofisticado del mundo, pero apenas sabemos cómo funciona. La mayoría no consigue dirigir su fuerza mental hacia las metas que realmente desea. Se distraen, se frustran. No resisten la tentación ni perseveran ante la adversidad. Al final, abandonan.

La buena noticia es que la mente se puede entrenar, y este libro te muestra cómo. Combina filosofía estoica con psicología moderna y te da herramientas para visualizar con claridad, actuar con determinación y resistir con disciplina.

“No sufrimos por los eventos en nuestras vidas, sino por nuestro juicio sobre ellos.” Epicteto.

Todo cambio externo empieza por dentro. Si quieres transformar tu cuerpo, primero hay que trabajar la mente. Una mente débil nunca creará un cuerpo fuerte.

Este libro te ayuda a usar tu mente para mejorar tu cuerpo, pero va mucho más allá. No es una simple guía para optimizar hábitos diarios, sino una brújula para tu propia filosofía de vida. Las herramientas que desarrolles te servirán para cualquier cosa que quieras lograr. La vida siempre es más simple con claridad, determinación y disciplina.

La filosofía del Estoicismo #

Forming, Storming, Norming y Performing

2023-11-25T00:00:00+00:00

En 1965, el psicólogo Bruce Tuckman creó un modelo que describe cómo un grupo se forma y madura hasta convertirse en un equipo cohesivo y efectivo.

El modelo inicialmente consistía en cuatro etapas: “forming, storming, norming, y performing,” añadiendo una adicional “adjourning” en 1977.

Los equipos no siempre avanzan de forma lineal por estas etapas. A veces vuelven a una etapa anterior según las circunstancias.

Forming #

En esta etapa inicial, los miembros del equipo son cordiales pero tímidos, inseguros sobre sus roles. Dependen del líder para orientarse.

Objetivo: Los miembros se están conociendo, y hay un enfoque en definir el propósito, objetivos y roles del equipo.

Enfoque de liderazgo #

Proporcionar dirección y orientación claras
Definir claramente los objetivos, roles y expectativas del equipo
Actuar como facilitador, fomentando la comunicación abierta y ayudando a los miembros del equipo a conocerse.

Storming #

Surgen conflictos y desacuerdos cuando los miembros empiezan a expresar su individualidad. Pueden aparecer luchas de poder y desafíos a la autoridad del líder.

Objetivo: El equipo clarifica sus objetivos, los miembros aprenden a resolver conflictos y abordar diferencias de manera constructiva.

Enfoque de liderazgo #

Facilitar la resolución de conflictos
Reconocer y abordar conflictos de manera constructiva
Fomentar la comunicación abierta y honesta mientras guía al equipo a través del proceso de entender y apreciar perspectivas diversas

Norming #

La cohesión empieza a desarrollarse. Los miembros establecen normas y valores. Los roles se aclaran y surge un sentido de unidad.

Objetivo: El equipo se esfuerza por establecer normas, valores y un entendimiento compartido. Los miembros aprenden a apreciar las fortalezas y debilidades de cada uno.

Enfoque de liderazgo #

Fomentar la colaboración y la inclusividad
Animar a los miembros del equipo a establecer normas y valores colectivamente
Reconocer y celebrar las fortalezas individuales, fomentando un sentido de unidad y respeto mutuo

Performing #

El equipo funciona a pleno rendimiento, enfocado en lograr sus objetivos. Los miembros colaboran, confían entre sí y se apoyan mutuamente.

Objetivo: El equipo está comprometido con su propósito común y opera a un alto nivel de eficiencia y efectividad.

Enfoque de liderazgo #

Empoderar la autonomía y la confianza
Proporcionar oportunidades para que los miembros del equipo tomen propiedad de tareas y proyectos
Fomentar un ambiente donde los individuos se sientan seguros de sus habilidades y puedan colaborar sin problemas

Adjourning (o Mourning) #

Esta etapa marca el final de la tarea o proyecto. Los miembros pueden sentir cierta pérdida cuando el grupo se disuelve.

Objetivo: Reconocer y celebrar los logros del equipo, proporcionar cierre y reflexionar sobre la experiencia general.

Enfoque de liderazgo #

Reconocer logros y proporcionar cierre
Reconocer los logros del equipo y expresar gratitud por las contribuciones individuales
Facilitar una sesión reflexiva para capturar lecciones aprendidas y crear una experiencia de cierre positiva

Para llevar un equipo a alto rendimiento usando el Modelo de Tuckman, los líderes deben conocer las etapas y adaptar su estilo según la situación.

Esto significa dar orientación y estructura en forming, facilitar la resolución de conflictos en storming, fomentar colaboración y comunicación en norming, dar autonomía en performing, y reconocer logros en adjourning.

La comunicación regular, las actividades de team-building y resolver conflictos de forma constructiva son claves durante todo el proceso.

Resumen en video #

Conversaciones Cruciales

2023-10-31T00:00:00+00:00

Cuando hay mucho en juego, las opiniones difieren y las emociones se disparan, tienes tres opciones: evitar la conversación y sufrir las consecuencias, manejarla mal y sufrir las consecuencias, o leer este libro y aprender a comunicarte mejor cuando más importa.

Si no lo hablas, lo actuarás.

Capítulos #

Conoce tu corazón
Asegura la seguridad
Cuidado con volver a tu estilo bajo estrés
Haz el contenido seguro
Controla tus emociones
Comparte tus historias
Pasa de la conversación a los resultados

Puntos clave #

Una conversación crucial es una confrontación delicada con tres características:

Hay mucho en juego
Las opiniones difieren
Las emociones son fuertes

Ejemplos:

Llamar a un cliente que no ha pagado
Hablar con tu jefe sobre un ascenso que se retrasa
Confrontar a un compañero que no cumple con su parte
Discutir la herencia familiar con tus hermanos

Navegar una conversación crucial es como desactivar una bomba. Un movimiento en falso y las emociones explotan. La clave está en mantener un diálogo honesto y productivo.

Son conversaciones no planificadas. Las evitamos porque creemos que las empeoraremos. Reaccionamos mal porque somos humanos, y los humanos “se comportan peor en los momentos más críticos”.

La “Historia” #

Todos llegamos a una conversación crucial con una historia ya armada:

“A mi compañero no le importa el proyecto porque no viene a las reuniones”
“A mi jefe no le importa mi carrera porque no me ha ascendido”

Si entras con esa historia en mente, no hay espacio para el diálogo. Tu mente ya decidió.

Framework Cuando… Yo… #

Para abrir espacio al diálogo, asume que no conoces toda la historia. Necesitas la ayuda de la otra persona. Usa este formato:

Cuando [no vienes a las reuniones del equipo], Yo [temo que no te importe este proyecto].

Invita a la otra persona a compartir su propio “Cuando… Yo…”. Así pueden descubrir juntos el problema, malentendido o desalineación que existe.

La clave es ser asertivo y honesto con los hechos, no pasivo-agresivo. Esto reduce la actitud defensiva y facilita aclarar la situación.

Objetivo común #

Para evitar el choque y volver a un diálogo productivo, convence a la otra persona de que no eres su enemigo. Estáis del mismo lado. Comunica un objetivo, valor o propósito compartido:

“No quiero pelear. Solo busco una forma de que ambos consigamos [objetivo común].”

“Sé que a los dos nos importa [valor común]. Veamos cómo conseguir lo que ambos queremos.”

Asume buena fe. Cuanto más te involucres en un diálogo productivo, más fácil será encontrar acuerdos y trabajar juntos para resolver el problema de fondo.

Keynote: Dominando el Arte de las Conversaciones Cruciales #

Resumen en Video #

Ambiente de Trabajo No Saludable

2023-10-11T00:00:00+00:00

Un ambiente de trabajo no saludable tiene varios síntomas que afectan el bienestar físico y mental de las personas.

Cuando escribía sobre El Principio de Peter, mencioné: “Hablad entre vosotros. Si sientes que no puedes, eso es síntoma de un ambiente de trabajo no saludable, y es un problema mayor.” Pero, ¿cuáles son esos síntomas?

Síntomas #

De todos los posibles, estos son los que destacaría: alto estrés, mala comunicación, falta de reconocimiento, microgestión, falta de equilibrio trabajo-vida, trato injusto, pocas oportunidades de crecimiento, conflictos tóxicos entre compañeros, falta de objetivos claros, alta rotación, baja moral y cansancio constante.

Vamos uno por uno.

Alto estrés #

Estrés y presión excesivos. Puede venir de cargas de trabajo pesadas, expectativas irreales o falta de apoyo.

Mala comunicación #

La comunicación ineficaz (entre compañeros, equipos o con los jefes) lleva a malentendidos, frustración y conflictos.

Falta de reconocimiento #

Cuando sientes que tu esfuerzo no se reconoce ni recompensa, te desmotivas y tu satisfacción laboral baja.

Microgestión #

Los jefes excesivamente controladores asfixian la creatividad y la autonomía. Eso frustra y reduce la satisfacción en el trabajo.

Falta de equilibrio trabajo-vida #

Un equilibrio sano entre trabajo y vida personal es esencial. Jornadas largas, horas extra excesivas o expectativas irreales llevan al agotamiento y bajan la productividad.

Trato injusto #

La discriminación, el favoritismo o las oportunidades desiguales crean una atmósfera tóxica y divisiva.

Falta de oportunidades de crecimiento #

Cuando sientes que no hay espacio para avanzar profesionalmente, te desconectas y te sientes insatisfecho con tu rol.

Conflictos tóxicos entre compañeros #

Desacuerdos constantes o una atmósfera hostil entre compañeros crean un ambiente tóxico.

Falta de objetivos claros #

Necesitas orientación clara sobre tu rol, responsabilidades y lo que se espera de ti. Objetivos difusos o que cambian constantemente generan confusión y frustración.

Alta rotación #

Si la gente se va constantemente, es señal de que el ambiente no funciona para retener talento a largo plazo.

Baja moral y motivación #

Cuando la gente está desmotivada de forma constante, la productividad baja y el ambiente se vuelve negativo.

Cansancio físico o emocional constante #

Exponerse mucho tiempo a un ambiente así lleva al agotamiento físico y emocional, incluso a problemas de salud mental.

Estos síntomas varían de un sitio a otro. Abordarlos rápido es clave para crear un ambiente sano y productivo.

¿Qué puedes hacer al respecto? #

Tú mismo #

Abraza el cambio ¿Quién se ha llevado mi queso?
El proceso en sí mismo es el objetivo Cómo enfocarse y tener autodisciplina
¿Siempre has sido así? Cómo encontrar un equilibrio entre crecimiento y felicidad

Tus managers y líderes #

Gran liderazgo El liderazgo comienza dentro de tu propia vida y comportamiento
Entendiendo a las personas Malentendidos, comunicación efectiva y autorreflexión

El Principio de Peter

2023-09-30T00:00:00+00:00

Cuando alguien es competente en su trabajo, lo ascienden a un puesto que requiere otras habilidades. Si no las tiene, será incompetente y no lo ascenderán más.

Si es competente en el nuevo rol, lo ascenderán otra vez. Y seguirá subiendo hasta alcanzar un nivel donde sea incompetente. Ahí se quedará atascado: la “meseta de Peter”.

Hay incentivos en juego. La gente trabaja duro para alcanzar cierta posición o salario. Una vez que lo logra, algunos se relajan. Cuando pierden la pasión, dejan de aprender. No se mantienen al día con los nuevos desarrollos y su trabajo empeora. Para proteger su zona de confort, rechazan cualquier idea o persona nueva que pueda incomodarlos. Los empleados incompetentes suelen estar insatisfechos.

¿Has vivido el Principio de Peter? #

Lo he visto varias veces en mis 10 años de carrera, trabajando en diferentes empresas, con personas de distintos departamentos y niveles. Es más peligroso de lo que parece porque puede matar el espíritu de un ambiente sano.

Ser consciente de esto te ayuda a evitar que te pase. O al menos a detectar las señales cuando empiece a ocurrirte.

¿Qué puedes hacer? #

Si reconoces esta situación en tu empresa, ayuda a crear conciencia. Hablad entre vosotros. Si sientes que no puedes, eso es síntoma de un ambiente de trabajo no saludable, y eso es un problema mayor.

Si eres tú quien lo está viviendo en primera persona, te recomiendo:

Habla con tu manager. Pide formación, mentoría o lo que necesites para adquirir las habilidades que te faltan: confianza, comunicación, o lo que ayude a tu nuevo rol. Quizás no recibiste la formación adecuada para un trabajo que requiere habilidades diferentes.
Considera volver a donde eras bueno y seguir dominando eso. Ayuda e inspira a quienes están a tu lado. No todo el mundo tiene que ascender siempre.

El Día de los Trífidos

2023-08-13T00:00:00+00:00

Fantástico, aterrador y plausible a partes iguales. Los personajes son personas reales, arrancadas de su civilización y lanzadas al horror de un mundo dominado por los “trífidos”.

Los trífidos son plantas grotescas y peligrosas de más de dos metros. Se cultivaban por su aceite de alta calidad. Mientras los humanos mantenían el control, eran un recurso valioso. Pero un desastre global lo cambia todo. Los trífidos aprovechan su oportunidad y se convierten en una amenaza terrible.

Resumen #

Resumen basado en la película “The Day of the Triffids (2009)”

Fahrenheit 451

2023-06-28T00:00:00+00:00

Guy Montag es bombero. Su trabajo: destruir la mercancía más ilegal que existe, los libros, junto con las casas donde se esconden. Montag nunca cuestiona lo que hace. Vuelve cada día a su vida gris y a su esposa Mildred, que pasa las horas pegada a su “familia de televisión”.

Todo cambia cuando conoce a Clarisse, una vecina joven y peculiar. Ella le habla de un pasado donde la gente no vivía con miedo. Le muestra un presente donde las ideas de los libros valen más que la charla vacía de la televisión. Montag empieza a cuestionar todo lo que siempre dio por sentado.

Resumen #

Otro gran resumen: https://youtu.be/_agaWPlVG8Q

Indefensión Aprendida

2023-06-08T00:00:00+00:00

La indefensión aprendida es el comportamiento que muestra una persona tras sufrir repetidamente situaciones adversas que escapan a su control.

Se origina cuando alguien acepta su impotencia y deja de intentar escapar o evitar dichas situaciones.

Experimentos #

Un aula con diferentes evaluaciones #

Charisse Nixon, Ph.D Psicóloga del Desarrollo en Penn State Erie, The Behrend College y Directora de Investigación y Evaluación para The Ophelia Project discute el fenómeno de la indefensión aprendida.

Original: Descargas eléctricas y arneses #

En 1967, el psicólogo americano Martin Seligman en la Universidad de Pennsylvania investigó descargas eléctricas y arneses.

En la Parte 1 de este estudio, tres grupos de perros fueron colocados en arneses. Los perros del Grupo 1 fueron puestos en un arnés durante algún tiempo y liberados después. Los Grupos 2 y 3 consistían en “parejas acopladas.” A los perros del Grupo 2 se les daban descargas eléctricas aleatorias, que el perro podía terminar presionando una palanca. Cada perro del Grupo 3 estaba emparejado con un perro del Grupo 2; cada vez que un perro del Grupo 2 recibía una descarga, su perro emparejado en el Grupo 3 recibía una descarga de la misma intensidad y duración, pero su palanca no detenía la descarga. Para un perro del Grupo 3, parecía que la descarga terminaba aleatoriamente porque su perro emparejado del Grupo 2 estaba causando que se detuviera. Así, para los perros del Grupo 3, la descarga era “ineludible.”

En la Parte 2 del experimento, los mismos tres grupos de perros fueron testeados en un aparato de caja de lanzadera (una cámara que contiene dos compartimentos rectangulares divididos por una barrera de unos pocos centímetros de altura). Los perros podían escapar de las descargas en un lado de la caja saltando sobre una partición baja hacia el otro. Los perros de los Grupos 1 y 2 aprendieron rápidamente esta tarea y escaparon de la descarga. La mayoría de los perros del Grupo 3, que previamente habían “aprendido” que nada de lo que hicieran afectaba las descargas, se tumbaban pasivamente y gemían cuando recibían descargas.

Aunque este experimento fue demostrado con diferentes tipos de animales, también aplica a las personas. Esto es visible en niños cuando integran fracaso temprano para pedir ayuda, frustración, rendirse, poca motivación y procrastinación. Y estos puntos continúan mientras las personas envejecen.

Porque, si “no puedes hacer nada”, ¿para qué intentarlo siquiera?

Todo esto lleva a ansiedad y depresión, y las personas piensan que nada se puede hacer sobre sus situaciones y sentimientos actuales.

Optimismo aprendido #

El antídoto para la indefensión aprendida es el optimismo aprendido. Estas personas son más exitosas, tienen mejor salud general y niveles más bajos de depresión.

¿Cómo lo practicas? #

Permanencia: los eventos malos o fracasos no son permanentes. Así, puedes recuperarte más rápido que las personas atrapadas en estas situaciones. Sin embargo, las cosas buenas o eventos suceden por una buena razón en la que has trabajado.
Omnipresencia: no generalices el fracaso. Fracasar en un área de tu vida no debería afectar otras áreas.
Personalización: los eventos malos son externos para culpar, fuera de ti mismo, ya que hiciste todo lo que pudiste haber hecho.

Aísla el problema y no lo extrapoles a otras áreas. Deja de generalizar el fracaso.

English #

Español #

Momo

2022-12-17T00:00:00+00:00

Un cuento de hadas moderno que refleja la lucha entre el bien y el mal en nuestra sociedad. El foco: la falta de tiempo para cuidar a quienes nos importan.

Este libro explora nuestra relación con el tiempo y cómo lo usamos (o malgastamos) en la sociedad moderna.

Atrévete a liderar

2022-09-30T00:00:00+00:00

El liderazgo no va de títulos, estatus ni poder sobre los demás. Los líderes reconocen el potencial en las personas y las ideas, y se comprometen a desarrollarlo. Este libro es para quienes están listos para elegir el coraje sobre la comodidad y marcar la diferencia.

Coraje y vulnerabilidad #

Los líderes necesitan ser más vulnerables #

El problema es que la mayoría de las personas asocian esa vulnerabilidad como sinónimo de debilidad, pero eso no es cierto.

“La vulnerabilidad es la emoción humana universal que sentimos cuando nos exponemos a otros durante momentos de riesgo o incertidumbre.”

Y de esto se trata el núcleo del liderazgo: el coraje para actuar como debemos a pesar del miedo, la incertidumbre o el peligro en nuestro camino.

Valores #

El lugar de trabajo moderno puede sentirse como una “arena de gladiadores”. Aunque puede que no sea una cuestión de vida o muerte, todavía requiere valentía, y mucho esfuerzo y lágrimas, al punto de que podemos sentirnos tan abrumados que estamos tentados a irnos. Entonces, según Brené:

“Una de las fuentes más significativas de motivación para aguantar es tener absolutamente claros nuestros valores fundamentales.”

Los valores son los ideales que tenemos y que dan propósito a lo que hacemos en nuestra vida. Nos guían y nos dan algo a lo que aferrarnos durante tiempos oscuros y difíciles. Los valores fuertes nos guían a hacer lo correcto en lugar de lo fácil.

Honestidad #

Un gran líder fomenta el potencial en las personas y posee el coraje de guiar este potencial mientras se desarrolla. Una de las habilidades críticas para hacer esto es el coraje y la capacidad de dar retroalimentación honesta y abierta.

Desafortunadamente, muchos líderes tienen miedo de dar retroalimentación difícil y dejan a sus empleados en la oscuridad. Sí, a veces la verdad duele, pero a menudo evitamos las conversaciones difíciles porque nos hacen sentir incómodos a nosotros.

“Los grandes líderes deben ser valientes y siempre atreverse a proporcionar retroalimentación constructiva, decir la verdad y ser claros sobre sus expectativas.”

A largo plazo, esto es más amable y más productivo.

Confianza #

“La confianza es un aspecto esencial de nuestras relaciones laborales.”

7 comportamientos que fomentan la confianza #

Expresados junto con el acrónimo: BRAVING

Establecer Boundaries (Límites) - respetar los límites de cada uno
Reliability (Fiabilidad) - lo que significa seguir las palabras con acciones
Accountability (Responsabilidad) - ser responsable y reconocer los errores
Vault (Bóveda) - la capacidad de mantener privada la información confidencial
Integrity (Integridad) - elegir el coraje sobre la comodidad
Non-judgment (No juzgar) - hablar entre nosotros sin juzgar
Generosity (Generosidad) - asumir que las personas se encuentran contigo con las mejores intenciones

Fracaso #

La capacidad de fracasar y recuperarse de ello es una habilidad esencial para cualquier gran líder. El miedo al fracaso nos frena y nos impide alcanzar la verdadera grandeza.

Es crucial quitarse la armadura del perfeccionismo y saltar a la incertidumbre de la vida. Solo de esta manera ganamos realmente el coraje para tener éxito y liderar.

Resumen #

Entendiendo a las Personas

2022-08-22T00:00:00+00:00

Uno de los mayores retos es evitar malentendidos y aceptar que los demás no piensan igual que tú.

Percepciones diferentes #

Cada persona tiene experiencias y antecedentes distintos. Todos percibimos la realidad de forma diferente. Ser consciente de esto es el primer paso para entender tu rol en la comunicación con otros, y para desarrollar empatía.

Muchas veces, el verdadero problema detrás de la fricción en un equipo es la mala comunicación. A veces nadie sabe cómo ni por qué dos miembros del equipo ya no se llevan bien. Pero el conflicto es obvio.

El problema es que impide al equipo trabajar con eficacia. La razón suele ser la incapacidad de entender las motivaciones y problemas del otro.

Y eso lleva a malentendidos.

Malentendidos #

Lo que tú entiendes de una conversación puede diferir de lo que percibe la otra persona. Eso causa problemas. Y puede convertirse en algo serio que afecte la relación entre ambas partes.

¿Cómo resolverlo? #

Evitar malentendidos no es fácil, pero puedes mejorar paso a paso trabajando tus habilidades de comunicación.

Empatía #

Empatía es la capacidad de entender lo que sienten otras personas. Ver las cosas desde su punto de vista e imaginarte en su lugar. Ponerte en su posición.

Comunicación efectiva #

La solución no suele empezar por arreglar a la otra persona. Lo que ayuda es trabajar en ser más explícito. Por ejemplo:

Clarifica las expectativas sobre el objetivo común
- Crea conversaciones abiertas y honestas sobre lo que esperas
- Las suposiciones son peligrosas
Da tanto contexto como sea necesario
- Aunque te parezca evidente
Cada detalle cuenta
- Más información siempre es mejor que menos

Para comunicarnos bien, hay que reducir el riesgo de malentendidos al mínimo.

Autorreflexión #

Los conflictos saludables son normales y aceptables. No hay que tener miedo a los desacuerdos. Está bien cambiar de opinión al descubrir nuevas posibilidades. Cuanto antes, mejor.

En mi experiencia, entender a las personas es complicado por muchas razones. Pero sobre todo por los malentendidos que generamos por falta de contexto, más que por desacuerdos reales.

Si algo no funciona como esperabas, empieza mirándote a ti mismo. No culpes a otros. ¿Qué podrías haber dicho para crear más claridad? ¿Qué harías diferente?

La autorreflexión es esencial para mejorar y corregir tu actitud. Para adaptarte al cambio constante que nos rodea, especialmente cuando tratas con personas.

Mira más allá de tu área de influencia. Comparte tus ideas y no te avergüences de tus errores si los tomas como oportunidades de aprendizaje.

Bikeshedding

2022-05-27T00:00:00+00:00

El término se acuñó como metáfora de la Ley de trivialidad de Parkinson. La gente en las organizaciones suele dar demasiada importancia a los asuntos triviales.

Bikeshed-ing #

El concepto apareció como corolario de la “Ley de Parkinson”, una parodia sobre gestión. “Bikeshedding” es una versión dramatizada de la “Ley de trivialidad”.

C. Northcote Parkinson observó que un comité que debe aprobar planes para una central nuclear puede pasar la mayor parte del tiempo en temas fáciles de entender pero poco importantes. Por ejemplo, qué materiales usar para el cobertizo de bicis del personal. Mientras tanto, descuidan el diseño de la central, que es mucho más importante pero más difícil de criticar. Como él dijo:

“El tiempo dedicado a cualquier tema será inversamente proporcional al dinero involucrado.”

La gente da demasiada importancia a lo trivial #

Lo he visto en todas las empresas donde he trabajado. Cuando mezclas temas importantes con otros no tan importantes (o nada importantes), es muy común acabar discutiendo lo trivial con tus compañeros. Mientras tanto, las cosas importantes que darían valor real al cliente quedan aparcadas.

Pasa más de lo que pensamos, y le puede ocurrir a cualquiera.

¿Qué podemos hacer? #

Crear conciencia de este problema en tu equipo. La comunicación honesta y la confianza son claves.

Pasos a seguir:

Sé consciente del problema.
Ve valor en cambiar este comportamiento.
Señala el problema cuando lo veas ocurrir.
Espera lo mismo de tus compañeros.

Referencias #

El Número de Dunbar

2022-04-02T00:00:00+00:00

Un límite cognitivo de cuántas relaciones sociales estables podemos mantener. Saber quién es cada persona y cómo se relaciona con las demás.

El estudio muestra que:

Relación cercana: 5 personas.
Confianza profunda: 15 personas.
Relaciones significativas: 50 personas.
Contactos activos: 150 personas.

¿Por qué este límite es 150? #

Por nuestra capacidad cognitiva limitada. Nuestra capacidad para razonar, resolver problemas y entender ideas complejas tiene un tope. Al crecer el equipo, aumenta la carga cognitiva y la comunicación sufre. Por eso un equipo muy grande pierde sus beneficios.

Origen #

En los 90, el antropólogo Robin Dunbar encontró una correlación entre el tamaño del cerebro de los primates y el tamaño de su grupo social. Extrapoló los resultados al cerebro humano y propuso que podemos mantener unas 150 relaciones estables. Dunbar teorizó que:

“Este límite depende directamente del tamaño del neocórtex, que a su vez limita el tamaño del grupo […] El límite impuesto por la capacidad de procesamiento neocortical es simplemente el número de personas con las que se puede mantener una relación estable.”

Este número incluye también colegas del pasado, como amigos del instituto, con los que querrías reencontrarte si os volvierais a ver.

¿Cómo se aplica esto a los equipos? #

Equipos individuales: 5-9 personas.
- Confianza compartida entre los miembros.
- La confianza se construye con el tiempo.
- Deben ser equipos a largo plazo.
Grupo: 50 personas.
- Relaciones significativas.
- Comparten un dominio o subdominio.
- Entienden los retos y se ayudan mutuamente.
Division: 150 personas.

Referencias #

La Psicología del Dinero

2022-02-27T00:00:00+00:00

Tener más dinero te hará más feliz SOLO si significa tener más control sobre tu tiempo.

“No tenía la intención de hacerme rico. Solo quería ser independiente.” Charlie Munger.

Malentendidos sobre el dinero #

Interés compuesto #

Empieza a invertir con lo que puedas y mantente invertido.
Aprovecha el poder del interés compuesto.

Volatilidad #

No hay altos rendimientos sin volatilidad.
Es el precio emocional que pagas por buenos rendimientos anuales.
Acepta la volatilidad. Es una tarifa, no una multa.

Inversiones de cola #

Predecir “lo próximo grande” es difícil, así que diversifica.
Una inversión de cola es esa única inversión que supera a todas las demás y compensa varias malas decisiones.
Diversifica para aumentar tus chances de pillar alguna inversión de cola.

Citas #

“No tiene sentido arriesgar lo que tienes y necesitas por lo que no tienes ni necesitas.”

“Las colas largas (los extremos más alejados de una distribución) tienen enorme influencia en las finanzas. Un puñado de eventos puede representar la mayoría de los resultados.”

“Poder hacer lo que quieras, cuando quieras, con quien quieras, el tiempo que quieras, no tiene precio. Es el mejor dividendo que paga el dinero.”

“Como todo lo que vale la pena, invertir bien tiene un precio. Pero no se paga en euros, sino en volatilidad, miedo, duda, incertidumbre y arrepentimiento. Todo eso es fácil de ignorar hasta que lo vives en tiempo real.”

“Pocas cosas importan más con el dinero que entender tu horizonte temporal y no dejarte influir por gente que juega un juego diferente al tuyo.”

Video Resumen #

El Poder de la Autoridad y la Obediencia

2022-01-24T00:00:00+00:00

Milgram quiso investigar hasta dónde llegaría la gente obedeciendo una orden que implicara dañar a otra persona. Y qué tan fácil era influenciarles para cometer atrocidades, como ocurrió con los alemanes en la Segunda Guerra Mundial.

El experimento #

En los años 60, el psicólogo Stanley Milgram hizo una serie de experimentos sobre obediencia. Quería entender el poder de la autoridad, incluso cuando las órdenes podían tener consecuencias fatales.

Milgram estudió las justificaciones de los acusados en los juicios de Nuremberg. Su defensa era simple: solo seguían órdenes de sus superiores. El experimento buscaba responder esta pregunta:

¿Podría ser que Eichmann y sus millones de cómplices en el Holocausto solo estaban siguiendo órdenes? ¿Podríamos llamarlos a todos cómplices?

El procedimiento #

Reclutaron a 40 hombres mediante anuncios en periódicos para un “estudio sobre aprendizaje” en Yale. A cada uno le pagaron $4.50.

Cada participante fue emparejado con otra persona. Un sorteo (amañado) decidía quién era el “aprendiz” y quién el “maestro”. El participante real siempre era el maestro. El aprendiz era un cómplice de Milgram fingiendo ser participante.

Al aprendiz lo llevaron a una habitación y le conectaron electrodos. El maestro y el investigador fueron a otra habitación con un generador de descargas. Los interruptores iban desde 15 voltios (descarga leve) hasta 450 voltios (XXX).

El aprendiz daba respuestas incorrectas a propósito. Por cada error, el maestro debía darle una descarga. Cuando el maestro se negaba, el investigador le presionaba con estas órdenes:

“Por favor, continúe.”
“El experimento requiere que continúe.”
“Es absolutamente esencial que continúe.”
“No tiene otra opción; debe continuar.”

Resultados #

El 65% de los maestros llegó hasta el nivel máximo de 450 voltios. Todos llegaron al menos a 300 voltios.

Milgram hizo 18 variaciones del experimento. Alteraba la situación para ver cómo afectaba la obediencia.

Conclusión #

La explicación fácil sería que había algo mal en esas personas. Pero la explicación real es que la situación les hizo comportarse así.

Varios factores influyeron: la ubicación, el comportamiento del investigador, y el hecho de haberse ofrecido voluntarios y recibir pago.

La gente tiende a obedecer si reconoce la autoridad del otro. Esta respuesta se aprende en la familia, la escuela y el trabajo.

La teoría de agencia de Milgram #

Milgram explicó que las personas tienen dos estados de comportamiento en situaciones sociales:

Estado autónomo: diriges tus acciones y asumes responsabilidad por los resultados.
Estado agentivo: dejas que otros dirijan tus acciones y transfieres la responsabilidad a quien da las órdenes. Actúas como agente de la voluntad de otro.

Para entrar en estado agentivo hacen falta dos cosas:

Percibir que quien da las órdenes tiene autoridad legítima.
Creer que la autoridad aceptará la responsabilidad de lo que pase.

Cuando a los participantes se les recordaba que eran responsables de sus acciones, casi ninguno obedecía. En cambio, muchos que se negaban a continuar lo hacían si el investigador decía que él asumía la responsabilidad.

Variaciones del experimento #

Algunas de las variaciones más interesantes:

Uniforme #

Cuando una “persona común sin uniforme” asumía el rol de investigador, la obediencia bajó al 20%.

Cambio de ubicación #

La obediencia bajó al 47.5% cuando el experimento se hizo en unas oficinas normales en vez de la prestigiosa Universidad de Yale.

Otros dos participantes (cómplices) eran también maestros pero se negaron a obedecer: uno a 150 voltios, el otro a 210. Ver a otros desobedecer a la autoridad redujo la obediencia al 10%.

Experimentador ausente #

Cuando el investigador daba instrucciones por teléfono desde otra habitación, la obediencia bajó al 20.5%. Muchos participantes hicieron trampa: omitían descargas o daban menos voltaje. La proximidad de la autoridad afecta la obediencia.

Las cuestiones morales #

¿Por qué tantos participantes hicieron algo aparentemente sádico al recibir órdenes de una autoridad? Según Milgram, varios factores situacionales lo explican:

La presencia física de una autoridad aumentó el cumplimiento.
Yale es una institución de confianza, así que el experimento parecía seguro.
La selección de maestro y aprendiz parecía aleatoria.
Los participantes asumían que el investigador era un experto.
Les dijeron que las descargas eran dolorosas, no peligrosas.

El experimento de Milgram se convirtió en un clásico de la psicología. Demostró los peligros de la obediencia. La situación influye más que la personalidad a la hora de obedecer.

A menudo no es tanto el tipo de persona que uno es, sino la situación en la que se encuentra, lo que determina cómo actuará.

Stanley Milgram, 1974.

Recursos #

Los líderes comen al final

2022-01-16T00:00:00+00:00

La mayor fortaleza de una empresa no está en sus productos o servicios. Está en su gente y su capacidad de cooperar y unirse, sobre todo en las crisis.

Pero la lealtad y el compromiso hay que ganárselos. Hoy el trabajo es una relación contractual y transaccional en muchas organizaciones. La competencia intensa y los despidos son la norma. Casi nadie cree en la lealtad a una empresa, mucho menos en el empleo de por vida.

Los 4 químicos (E.D.S.O.) #

Somos individuos y parte de grupos sociales a la vez. Cada día tomamos decisiones que requieren sopesar nuestros intereses personales contra los del grupo. Este dilema también ocurre en nuestro cuerpo a través de 4 químicos clave:

Las endorfinas y la dopamina nos impulsan a satisfacer necesidades personales: encontrar comida, desarrollar soluciones, perseverar ante problemas. Nos ayudan a hacer cosas para sobrevivir.
La serotonina y la oxitocina nos animan a trabajar con otros. Construyen confianza, lealtad y camaradería. Fortalecen nuestros lazos sociales y aumentan nuestra inclinación a cooperar para lograr lo que no podemos solos.

Círculos de seguridad #

La familia tradicionalmente proporciona un Círculo de Seguridad donde nos sentimos seguros y apoyados. Dentro del círculo tenemos un equilibrio saludable de E.D.S.O. y niveles bajos de cortisol. En las organizaciones, los Círculos de Seguridad dan a la gente un sentido de pertenencia y seguridad. Facilitan la comunicación, cooperación, resolución de problemas e innovación. La gente puede dirigir su atención a amenazas y oportunidades externas. Cuando se sienten amenazados por políticas y luchas internas, miran hacia adentro para protegerse. El grupo se vuelve más vulnerable.

Los líderes deben ganarse el respeto y la lealtad haciendo los mayores sacrificios y estando dispuestos a comer al final. Hay que dar confianza para ganar confianza.

Una sociedad desequilibrada #

Los 4 químicos E.D.S.O. juegan roles importantes en nuestra supervivencia. Cuando están en equilibrio, las personas prosperan como están diseñadas para hacerlo. Sus grupos y organizaciones también prosperan. El problema es que el lugar de trabajo moderno está inundado de cortisol y adicción a la dopamina. No tenemos Círculos de Seguridad y estamos peligrosamente desequilibrados. ¿Cómo llegamos aquí?

Abstracción y deshumanización: gestionar con números, sistemas globales e interacciones virtuales puede ser peligroso y llevar a actos descuidados.
Abundancia destructiva: respondemos diferente a la escasez y al exceso. Los líderes se han cegado tanto por el interés comercial que olvidaron a quién deben servir.
Cambios sociales: nuestras normas y valores han cambiado con los Boomers post-WWII, la Generación X y los Millennials. Cada vez más adictos a la dopamina y desequilibrados.

Simon Sinek ofrece muchos ejemplos e historias de líderes en todos los ámbitos: militar, política y negocios.

TED Talk: Por qué los líderes comen al último #

Juan Salvador Gaviota

2022-01-08T00:00:00+00:00

Una fábula corta sobre una gaviota que quiere aprender sobre la vida y el vuelo. Una reflexión sobre la autoperfección.

Trama #

Jonathan Livingston Seagull es una gaviota aburrida de las peleas diarias por comida. Le apasiona volar y se esfuerza por aprender todo lo posible. Su negativa a conformarse termina en su expulsión de la bandada. Como marginado, sigue aprendiendo y se vuelve cada vez más satisfecho con sus habilidades mientras lleva una vida pacífica y feliz.

Un día conoce a dos gaviotas que lo llevan a un “plano superior de existencia”. No hay cielo, sino un mundo mejor que se alcanza perfeccionando el conocimiento. Allí conoce a otra gaviota que también ama volar. Descubre que su tenacidad y deseo de aprender lo hacen “prácticamente un pájaro entre un millón”. En ese nuevo lugar, Jonathan se hace amigo de Chiang, la gaviota más sabia. Chiang lo lleva más allá de lo que había aprendido solo y le enseña a moverse instantáneamente a cualquier lugar del universo. El secreto: “empezar sabiendo que ya has llegado”.

Pero Jonathan no está satisfecho con su nueva vida. Regresa a la Tierra para encontrar a otros como él, compartir lo aprendido y difundir su amor por el vuelo. Su misión tiene éxito. Reúne a su alrededor una bandada de gaviotas marginadas por no conformarse. Su primer estudiante, Fletcher Lynd Seagull, acaba convirtiéndose en maestro. Jonathan se va a enseñar a otras bandadas.

Esta novela corta se ha traducido a más de treinta idiomas.

Audiolibro #

Las cinco disfunciones de un equipo

2021-12-07T00:00:00+00:00

Una fábula de liderazgo sobre una empresa tech que no consigue crecer. El equipo directivo no trabaja como equipo, les cuesta llegar a acuerdos y la moral está por los suelos. Hasta que llega la nueva CEO, Kathryn Petersen, que identifica los problemas y ayuda al equipo a superarlos.

Es el primer libro que leo de Patrick Lencioni, escritor estadounidense especializado en gestión empresarial. Es fundador y presidente de The Table Group, una consultoría enfocada en salud organizacional.

Resumen del libro #

Kathryn Petersen, CEO de Decision Tech, enfrenta la crisis de liderazgo definitiva: unir a un equipo tan disfuncional que amenaza con hundir la empresa. ¿Lo logrará? ¿La despedirán? ¿Fracasará la empresa?

A lo largo de la historia, Lencioni revela las cinco disfunciones que explican por qué incluso los mejores equipos tienen problemas. Presenta un modelo claro y pasos concretos para superar estos obstáculos y construir un equipo cohesivo.

El modelo de las 5 disfunciones #

1) Ausencia de confianza #

El miedo a ser vulnerable impide que el equipo construya confianza.

Pasa cuando nadie quiere mostrarse vulnerable ni admitir errores, debilidades o que necesita ayuda. Sin ese nivel de comodidad, no hay base de confianza posible.

2) Miedo al conflicto #

El deseo de mantener una armonía artificial ahoga el debate productivo.

Los equipos sin confianza no pueden tener debates apasionados sobre temas importantes. El conflicto se convierte en comentarios velados y murmullos. Cuando la gente no expresa sus opiniones abiertamente, las decisiones son peores.

3) Falta de compromiso #

Sin claridad ni aceptación, el equipo no toma decisiones firmes.

Sin debate real, cuesta comprometerse con las decisiones. La ambigüedad domina. La falta de dirección y compromiso hace que los empleados, sobre todo los mejores, se sientan descontentos.

4) Evasión de responsabilidad #

Nadie quiere la incomodidad de exigir cuentas a los demás.

Cuando no hay compromiso claro con un plan, incluso los más motivados dudan en señalar comportamientos contraproducentes de sus compañeros.

5) Desatención a los resultados #

Las metas individuales y el estatus personal erosionan el enfoque en el éxito colectivo.

Cuando no hay rendición de cuentas, la gente pone sus necesidades (ego, carrera, reconocimiento) por encima de las metas del equipo. Si el equipo pierde de vista los logros, el negocio sufre.

Video Resumen #

El guardián entre el centeno

2021-08-08T00:00:00+00:00

Aunque fue escrita para adultos, los adolescentes la adoptaron por sus temas de angustia, alienación y crítica a lo superficial.

Salinger refleja su propia juventud, su relación complicada con crecer y el trauma de haber vivido la Segunda Guerra Mundial.

Es una novela claramente autobiográfica. Salinger usó sus experiencias en la guerra y su Nueva York natal para crear a Holden Caulfield.

El protagonista se convirtió en icono de la rebeldía adolescente. La novela toca temas como la inocencia, la identidad, la pertenencia, la pérdida, el sexo y la depresión.

Del capítulo 22:

“No te gusta nada de lo que está pasando.” Me deprimió aún más cuando dijo eso.

“Sí me gusta. Sí me gusta. Claro que sí. No digas eso. ¿Por qué diablos dices eso?”

“Porque no te gusta. No te gusta ninguna escuela. No te gustan un millón de cosas. No te gustan.”

“¡Sí me gustan! Ahí es donde te equivocas, ¡es exactamente donde te equivocas! ¿Por qué diablos tienes que decir eso?” dije. Cielos, me estaba deprimiendo.

“Porque no te gustan,” dijo ella. “Nombra una cosa.”

“¿Una cosa? ¿Una cosa que me guste?” dije. “Vale.”

El problema era que no podía concentrarme muy bien. A veces es difícil concentrarse.

Resumen #

El señor de las moscas

2021-07-10T00:00:00+00:00

Un clásico que mezcla parábola, alegoría, mito, cuento moral y hasta parodia política.

Un grupo de niños británicos acaba varado en una isla desierta. Su intento de gobernarse a sí mismos termina en desastre.

El libro explora la tensión entre lo grupal y lo individual, entre la razón y la emoción, entre lo moral y lo inmoral.

Los primeros capítulos van lentos, pero construyen el contexto necesario. Después la historia escala rápido.

Experimentos de Conformidad

2021-06-01T00:00:00+00:00

¿Hasta qué punto las fuerzas sociales alteran las opiniones de las personas? ¿Qué aspecto de la influencia del grupo es más importante: el tamaño de la mayoría, o la unanimidad de opinión?

El psicólogo Solomon Asch #

Durante los primeros años de la Segunda Guerra Mundial, cuando Hitler estaba en la cúspide del poder, Solomon Asch empezó a estudiar el impacto de la propaganda y el adoctrinamiento. Era profesor en el departamento de psicología del Brooklyn College y luego estuvo 19 años en Swarthmore College.

En los años 50, Asch se hizo famoso por sus experimentos sobre la presión social y la conformidad. ¿Hasta dónde llega la gente para encajar con otros en un grupo? Su investigación mostró que los participantes tendían a conformarse con el grupo, incluso cuando creían que estaba equivocado.

Asch preguntó #

¿Hasta qué punto las fuerzas sociales alteran las opiniones de las personas? ¿Qué aspecto de la influencia del grupo es más importante: el tamaño de la mayoría, o la unanimidad de opinión?

Asch creía que las personas se comportan según cómo perciben el mundo, no según cómo es realmente.

El experimento de Asch #

Asch diseñó un experimento basado en un “simple test de visión”.

Metió a un participante en una sala con otros actores (cómplices). Los actores habían acordado dar respuestas incorrectas a propósito la mayoría de las veces.

El participante real no lo sabía. Creía que todos eran participantes como él.

Cada persona en la sala decía en voz alta qué línea (A, B o C) se parecía más a la línea objetivo. La respuesta siempre era obvia. El participante real se sentaba al final y respondía en último lugar.

Asch quería ver si el participante se conformaría con la mayoría. Los actores daban la respuesta incorrecta la mayoría de las veces (las llamadas pruebas críticas).

Hallazgos #

Casi el 75% de los participantes en los experimentos de conformidad siguieron al resto del grupo al menos una vez.

Asch también descubrió algo clave: cuando uno de los actores daba la respuesta correcta mientras el resto se equivocaba, la conformidad bajaba drásticamente. El apoyo social es una herramienta poderosa para resistir la presión del grupo.

Después de combinar las pruebas, los resultados indicaron que los participantes se conformaban con la respuesta incorrecta del grupo aproximadamente un tercio de las veces.

Por qué la gente se conforma con un grupo con el que no está de acuerdo #

¿Por qué los participantes se conformaron tan fácilmente? En las entrevistas posteriores, la mayoría admitió que no creían en sus respuestas conformistas. Simplemente siguieron al grupo por miedo a quedar en ridículo.

Unos pocos sí creían que las respuestas del grupo eran correctas.

La gente se conforma por dos razones principales: quieren encajar (influencia normativa) o creen que el grupo sabe más que ellos (influencia informativa).

La conformidad puede ser influenciada tanto por una necesidad de encajar como por una creencia de que otras personas son más inteligentes o están mejor informadas.

Factores que influyen en la conformidad #

Asch siguió experimentando para entender qué factores influyen en la conformidad. Descubrió que:

Aumenta cuando hay más personas presentes.
Aumenta cuando la tarea es más difícil.
Aumenta cuando los otros miembros tienen un estatus social más alto.
Disminuye cuando la gente puede responder en privado (cuando nadie ve su respuesta).

Recursos #

Solomon Asch | Wikipedia

Peopleware

2021-05-28T00:00:00+00:00

El desarrollo de software va de personas: cuándo, cómo y dónde trabajan mejor juntas. No de lenguajes de programación ni herramientas. No de ordenadores rápidos, redes o internet.

Las habilidades blandas importan más de lo que la gente cree en IT.

Desarrollar software va de personas que se comunican con clientes y stakeholders, reciben apoyo de sus managers y colaboran en equipos.

Citas favoritas #

Quedarse hasta tarde o llegar temprano es una acusación al entorno de oficina.
Alguien que ayuda a dar forma y avanzar un proyecto vale por dos que solo ejecutan.
Hay que preguntarse por qué las cosas se hacen como se hacen.
Siempre debe haber equilibrio entre calidad y cantidad.
Las organizaciones tienden a crear “días ocupados” con muchas reuniones, en lugar de confiar en que sus empleados se autoorganicen.
El factor humano suele ser el cuello de botella de un proyecto.
La gente no trabaja más duro bajo presión. Puede que rindan más un tiempo, pero se quemarán y se irán.
El rol del manager es facilitar que la gente trabaje, no forzarla.
Cualquier cosa que necesites medir puede medirse de alguna forma, y eso es mejor que no medirla.
El pecado capital de la gestión es desperdiciar el tiempo de la gente.
El cambio no arranca si la gente no se siente segura.
El cambio solo funciona si un poco de fracaso está permitido.
La experiencia se convierte en aprendizaje cuando la organización se adapta a lo que ha descubierto.

Los profesionales quieren crecer y ser felices en el trabajo. Este libro da ideas sobre lo que managers y desarrolladores pueden hacer al respecto. Si te importan las personas y buscas mejorar cómo desarrollas software en equipo, este libro es para ti.

El todo es mayor que la suma de las partes

Usamos la palabra “equipo” de forma muy imprecisa en el mundo empresarial. Llamamos equipo a cualquier grupo de personas que trabajan juntas. Pero muchos de estos grupos no parecen equipos. No tienen una definición común de éxito ni espíritu de equipo. Algo falta: un fenómeno que llamamos cohesión (jell).

El equipo cohesionado

Un equipo cohesionado es un grupo tan unido que el todo supera la suma de las partes. Su producción es mayor que si las mismas personas trabajaran por separado. Y el disfrute que obtienen de su trabajo supera lo que esperarías por la naturaleza del trabajo en sí.

Una buena serie con reflexiones sobre cada capítulo del libro.

Abraza el Cambio

2021-03-01T00:00:00+00:00

El libro ¿Quién se ha llevado mi queso? presenta un cuento dentro de la historia principal que consiste en 4 personajes: dos ratones, Sniff y Scurry, y dos pequeñas personas, Hem y Haw.

Se publicó en 1998 y lo leí a principios de 2021. Mejor tarde que nunca. Mi hermano Jesús me lo recomendó.

Viven en un Laberinto (que representa nuestro entorno) y para sobrevivir necesitan salir de su zona de confort y buscar queso (que representa la felicidad y el éxito).

El cuento empieza cuando ambos grupos llegan a la “Estación de Queso C”, llena de queso. Los humanos establecen rutinas; los ratones mantienen sus instintos activos.

Un día los ratones llegan y no queda queso. Salen a buscar más en otro lugar. Hem y Haw, en cambio, se quejan. Hem, enfadado, exige “¿Quién se ha llevado mi queso?!”. Ambos contaban con que el queso sería eterno, así que no estaban preparados. La diferencia clave es cómo reaccionan.

Hem se niega a marcharse de la “Estación de Queso C”. Sigue yendo cada día esperando encontrar queso, cada vez más débil y con miedo de hacer algo diferente. Haw, en cambio, decide reírse de la situación, vence su miedo y sale a buscar más queso.

… Te dejo el resto del cuento para ti.

El cuento es una metáfora de las diferentes actitudes que adoptamos cuando tenemos que enfrentar cambios.

Notar pequeños cambios temprano te ayuda a adaptarte a los cambios más grandes que están por venir.

El libro está lleno de lecciones aplicables a cualquiera, sin importar quién seas o cuándo lo leas. Lo recomiendo.

Mis lecciones favoritas del libro #

El cambio sucede. Siguen moviendo el queso.
Anticipa el cambio. Prepárate para que muevan el queso.
Monitorea el cambio. Huele el queso a menudo para saber cuándo se está poniendo viejo.
Adáptate al cambio rápidamente. Cuanto más rápido sueltes el queso viejo, antes podrás disfrutar del nuevo queso.
Cambia. Muévete con el queso.
Disfruta el cambio. Disfruta el sabor del nuevo queso.
Prepárate para cambiar rápidamente y disfrutarlo de nuevo. Siguen moviendo el queso.

“Todos saben que no todo cambio es bueno o necesario. Pero en un mundo en constante cambio, nos conviene aprender a adaptarnos y disfrutar de algo mejor. No es lo que dice la historia de ‘¿Quién se ha llevado mi queso?’, sino cómo la interpretas y aplicas a tu situación lo que le da valor.” - Ken Blanchard.

“La vida sigue adelante y nosotros también deberíamos” - Spencer Johnson

¿Quién se ha llevado mi queso?

2021-01-16T00:00:00+00:00

El libro cuenta una fábula con cuatro personajes: dos ratones, Fisgón y Escurridizo, y dos personitas, Hem y Haw.

Es una metáfora brillante sobre las diferentes actitudes que adoptamos cuando nos toca enfrentar un cambio.

Mis lecciones favoritas del libro #

El cambio ocurre. Siguen moviendo el queso.
Anticipa el cambio. Prepárate para que el queso se mueva.
Monitorea el cambio. Huele el queso a menudo para saber cuándo se está poniendo viejo.
Adáptate al cambio rápidamente. Cuanto más rápido sueltes el queso viejo, antes podrás disfrutar del queso nuevo.
Cambia. Muévete con el queso.
Disfruta el cambio. Disfruta el sabor del queso nuevo
Prepárate para cambiar rápidamente y disfrutarlo de nuevo. Siguen moviendo el queso.

“Todo el mundo sabe que no todo cambio es bueno o incluso necesario. Pero en un mundo que está cambiando constantemente, es ventajoso para nosotros aprender a adaptarnos y disfrutar de algo mejor. No es lo que hay en la historia de ‘¿Quién se ha llevado mi queso?’ sino cómo lo interpretas y lo aplicas a tu propia situación lo que le da valor.” - Ken Blanchard.

Escribí un artículo sobre este libro: Abraza el cambio

Rebelión en la granja

2020-11-02T00:00:00+00:00

El Sr. Jones, dueño de la Granja Manor, es tan vago y borracho que un día se olvida de dar de comer a los animales. Eso desata una rebelión. Los cerdos Napoleón y Bola de Nieve toman el liderazgo y los animales se hacen con el control.

Juran acabar con las desigualdades. La granja pasa a llamarse Granja Animal y se organiza para beneficiar a todos los que caminan en cuatro patas. Pero con el tiempo, los ideales se corrompen. Después, se olvidan. Y algo nuevo e inesperado emerge.

El Proceso en Sí Es la Meta

2020-09-08T00:00:00+00:00

Ninguna meta debería ser un logro en sí misma, sino el proceso que nos ayuda a ir en la dirección de esas metas.

Las metas, en los negocios y en la vida, deberían verse como direcciones. Su intención es ayudarnos a lograr más de la manera que queremos.

Si solo nos recompensan por resultados y no por procesos, nos volveremos miserables.

La sociedad recompensa resultados, no el viaje. Ese es parte del problema cuando te enfocas demasiado en lo que la sociedad espera de ti. Es importante escuchar a la sociedad, pero más importante escucharte a ti mismo para mejorar constantemente. La mejora continua no aplica solo al software sino a todo en la vida.

¿Cómo me mantengo enfocado? #

Es un tema subjetivo. Lo que funciona para uno puede no funcionar para otro. Aun así, creo que puede ser útil compartir lo que me funciona a mí.

Auto-reflexión #

Durante algunos años escribí mis pensamientos en un “diario”. En 2015, cuando me mudé a Alemania, no conocía a mucha gente y todo era nuevo. Decidí escribir mis pensamientos para leerlos al día siguiente y reflexionar sobre ellos. Tres años después, en diciembre de 2017, publiqué “Ojos en un recuerdo”. Es la compilación de esos pensamientos, tal como vinieron. Puedes ver la evolución de los temas y cómo fueron escritos.

El ejercicio de auto-reflexión fue más importante que el libro. La meta no era escribir un libro. Era entender qué pasaba dentro de mí. Publicarlo fue un accidente. Un hermoso accidente. Este hábito de pensar sobre mis acciones y decisiones me ayudó a desarrollar quién soy hoy.

Deportes #

El ejercicio ayuda a mi mente a desconectar de lo técnico. Mantiene mi cuerpo activo usando energía en otro entorno. Pero lo más importante: llego cansado a la cama y descanso mejor. Ya sea deportes de contacto, gimnasio o correr.

El deporte específico es un detalle. Lo importante es hacer deporte.

Libros #

Leo tecnología de día y no-tecnología de noche. Antes o después del trabajo, un libro técnico. Antes de dormir, uno no técnico. Así alimento mi cerebro con conocimiento y le doy espacio para descansar del código y disfrutar otros “universos”.

Algunos libros que me ayudaron a entender cómo nos comportamos y por qué hacemos lo que hacemos:

El poder de los hábitos, de Charles Duhigg.
Hábitos atómicos, de James Clear.
Scrum: El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo, de Jeff Sutherland.

Trucos personales #

Ojalá hubiera leído mucho más. Con tantas distracciones, mantenerte enfocado es difícil. Algunos trucos que me ayudan:

Teléfono siempre en silencio y vibración.
Antes pasaba horas en redes sociales. Mucho tiempo perdido. Eliminé las apps que me impedían ser productivo. Algunas del teléfono, otras directamente la cuenta.
Antes jugaba videojuegos. Ahora voy a GitHub a trabajar en proyectos personales, contribuir a código abierto, o leer un libro.
Cuando salgo a correr, escucho un podcast que quería escuchar desde la mañana. Vinculé la recompensa del podcast con el acto de correr. Creé ese hábito a propósito.

No se trata de eliminar tus viejos hábitos sino de reemplazarlos por nuevos.

Cómo mejorar tus hábitos #

Los hábitos emergen sin nuestro consentimiento. El cerebro crea bucles de hábito buscando disparadores para ahorrar energía.

La fuerza de voluntad se puede entrenar, como un músculo.
Los pequeños éxitos construyen victorias más grandes.
Enfócate menos en metas y más en sistemas y procesos.
Para cambiar hábitos, cambia cómo te identificas.
Para construir buenos hábitos, el entorno importa más que la motivación.
Para romper un mal hábito, reduce exposición a sus señales.
Combina algo que quieras hacer con algo que necesites hacer.
No busques el hábito perfecto. Solo repite.
Reduce fricción para buenos hábitos, auméntala para los malos.
Como en Scrum, eliminar desperdicio es clave para mejorar.

La repetición es la clave. Facilita lo que quieres hacer. Dificulta lo que quieres dejar de hacer. Disfruta el proceso: esa es la meta.

Enlaces interesantes #

Rompe la barrera del No

2020-06-12T00:00:00+00:00

Chris Voss pasó de patrullar las calles de Kansas City a ser el negociador principal de secuestros internacionales del FBI. Ahora enseña negociación en universidades de élite. Las técnicas de este libro las ha probado en todo tipo de situaciones y funcionan.

Aprendizajes #

Negociar empieza por escuchar. Hay que hacer que la conversación gire en torno al otro, validar sus emociones y crear la confianza necesaria para hablar de verdad.
Usa el “espejo” (repetir las últimas palabras del otro) para generar empatía, mantener la conversación viva, ganar tiempo y hacer que el otro revele su estrategia.
La empatía táctica te ayuda a ver tanto los obstáculos emocionales como los caminos posibles hacia un acuerdo.
Etiquetar emociones (ponerles nombre) te acerca al otro sin necesidad de preguntar por cosas que desconoces.
Un “no” es una oportunidad. Te permite a ti y al otro aclarar qué quieren realmente, descartando lo que no.

Video resumen #

La Metamorfosis

2020-05-16T00:00:00+00:00

Una novela corta de Franz Kafka, publicada en 1915. Es una de las obras fundamentales de la ficción del siglo XX y se estudia en todo el mundo occidental.

La historia comienza con Gregor Samsa, un viajante de comercio, que despierta convertido en una criatura monstruosa parecida a un insecto. Kafka nunca explicó la causa de la transformación. El resto de la novela trata sobre los intentos de Gregor de adaptarse a su nueva condición mientras lidia con ser una carga para su familia, que siente repulsión por la criatura en que se ha convertido.

1984

2020-05-13T00:00:00+00:00

Una de las novelas más populares de Gran Bretaña. Está ambientada en una sociedad aterrorizada por una ideología totalitaria propagada por El Partido.

Winston Smith trabaja para el Ministerio de la Verdad en Londres, ciudad principal de Franja Aérea Uno. El Gran Hermano observa desde cada cartel. La Policía del Pensamiento descubre cada acto de traición. Cuando Winston encuentra el amor con Julia, descubre que la vida no tiene que ser aburrida y gris. Despierta a nuevas posibilidades. A pesar de los helicópteros policiales que sobrevuelan, Winston y Julia empiezan a cuestionar al Partido y se sienten atraídos hacia la conspiración. Pero el Gran Hermano no tolera la disidencia, ni siquiera en la mente. Para quienes tienen pensamientos originales inventaron la Habitación 101…

La novela acuñó palabras y frases que aparecen regularmente en la cultura popular: “Gran Hermano”, “crimental”, “doblepensar” y “neolengua”.

Hábitos Atómicos

2019-11-12T00:00:00+00:00

Solemos creer que para cambiar nuestra vida hay que pensar en grande. James Clear propone otra cosa: el cambio real viene del efecto acumulado de cientos de pequeñas decisiones. Las llama hábitos atómicos.

Aprendizajes #

Enfócate más en sistemas y procesos y menos en metas
Cambia cómo te identificas a ti mismo
El entorno es más importante que estar motivado
Para romper un mal hábito, reduce la exposición a las señales que lo causan
Combina una acción que quieres hacer con una acción que necesitas hacer
En lugar de decir “tengo que”, di “puedo”
No intentes hacer un hábito perfecto, solo repítelo
Reduce la fricción para buenos hábitos y aumenta la fricción para malos hábitos
Para que algo no parezca una tarea, hazlo durante períodos cortos de tiempo
Para lograr metas a largo plazo, haz que los pequeños hábitos sean gratificantes
Nunca faltes más de una vez a un hábito

Escribí un artículo sobre este tema: El proceso en sí mismo es la meta

El Arte de la Guerra

2018-08-10T00:00:00+00:00

El texto tiene 13 capítulos, cada uno dedicado a un aspecto de la guerra. Se considera una obra definitiva sobre estrategia y táctica militar.

Es el más famoso de los Siete Clásicos Militares de China. Durante dos mil años ha sido el tratado militar más importante de Asia.

Ha influido en el pensamiento militar de Oriente y Occidente, en tácticas de negocios, estrategia legal y mucho más.

Citas #

Aparenta debilidad cuando seas fuerte, y fortaleza cuando seas débil.
Si el enemigo es superior en fuerza, evítalo.
Ataca donde no esté preparado. Aparece donde no te esperen.
El general que pierde una batalla hace pocas consideraciones de antemano.
No hay país que se haya beneficiado de una guerra prolongada.
La excelencia suprema es romper la resistencia del enemigo sin luchar.
Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no temas cien batallas. Si te conoces pero no al enemigo, por cada victoria sufrirás una derrota. Si no conoces ni al enemigo ni a ti mismo, perderás siempre.
Puedes saber cómo conquistar sin ser capaz de hacerlo.
El estratega victorioso busca la batalla solo después de haber asegurado la victoria.
En la batalla solo hay dos métodos de ataque: el directo y el indirecto.
Un ejército puede marchar grandes distancias sin sufrir si va por territorio donde el enemigo no está.
Tendrás éxito si solo atacas lugares sin defensa.
Las tácticas militares son como el agua: el agua huye de lo alto y corre hacia abajo. En la guerra, evita lo fuerte y golpea lo débil.
Que tus planes sean oscuros como la noche. Cuando te muevas, cae como un rayo.
Reflexiona y delibera antes de actuar.
El general inteligente evita al ejército cuando su moral está alta y lo ataca cuando está cansado y quiere volver.
No avances cuesta arriba contra el enemigo ni te opongas cuando baja.
El arte de la guerra enseña a no confiar en que el enemigo no venga, sino en estar preparado para recibirlo.
Abre camino por rutas inesperadas. Ataca puntos desguarnecidos.
Quienes enfrentan la muerte pueden lograr cualquier cosa.
Para dirigir un ejército, establece un estándar de coraje que todos deban alcanzar.
Si es ventajoso, avanza. Si no, quédate donde estás.

El poder de los hábitos

2017-03-20T00:00:00+00:00

Aprendizajes #

Todos los hábitos operan de la misma manera
Cambiar un hábito significa cambiar un aspecto clave…
…y cambiar un hábito puede cambiar muchas cosas
La fuerza de voluntad es un músculo
Practica, practica, practica