Chemaclass - team-management

Ship, Show, Ask

2025-04-12T00:00:00+00:00

En equipos que se mueven rápido, una de las mayores tensiones que enfrentamos es esta: ¿Cómo seguimos entregando sin comprometer la calidad o la colaboración?

El enfoque tradicional de pull requests a menudo ralentiza las cosas. Esperamos horas, o días, por aprobaciones, incluso para cambios triviales. Pero la alternativa, mergear directamente, puede sentirse imprudente o invisible para el resto del equipo.

Ahí es donde entra la estrategia Ship-Show-Ask. Originalmente descrita por Rouan Wilsenach, este modelo ofrece una forma más flexible y reflexiva de manejar cambios de código. No es solo una estrategia de branching, es un cambio en cómo los equipos colaboran, confían y toman propiedad.

¿Qué es Ship, Show, Ask? #

Es un modelo que clasifica los cambios basándose en cuánta revisión requieren:

Ship: Mergear directamente a main (sin PR)
Show: Abrir un pull request, pero mergearlo inmediatamente
Ask: Abrir un pull request y esperar revisión

La idea clave es usar Ask como el default para la mayoría del trabajo, recurrir a Show cuando el contexto lo hace seguro, y evitar Ship (o reservarlo para casos extremadamente triviales, si se usa).

Por qué prefiero Ask y Show #

Trata cada cambio, incluso los pequeños, como algo que vale la pena compartir. Siempre creo una rama y abro un PR. Proporciona visibilidad, construye un historial compartido, y crea un espacio para opiniones opcionales o asíncronas. Es trabajar con la puerta del garaje abierta, aplicado al código.

Pero no todos los PRs necesitan seguir el mismo proceso de revisión.

Por defecto uso Ask #

Prefiero esperar una revisión de un compañero cuando:

El cambio involucra lógica arriesgada o compleja
Podría impactar a otros desarrolladores o equipos
Introduce decisiones arquitectónicas o estructurales que no se han acordado aún
Se beneficia de input compartido o un segundo par de ojos

Dicho esto, Ask no significa sobre-ingeniar el proceso. A menudo, un revisor reflexivo es suficiente, especialmente si está familiarizado con el dominio. Si el cambio toca un área específica, pediré la opinión de la persona que posee (o mejor entiende) esa parte del código. No necesita involucrar a todos.

En equipos pequeños, requerir dos aprobaciones en cada PR puede convertirse rápidamente en un cuello de botella y ralentizar la entrega de valor. El objetivo es alineamiento y calidad, no ceremonia por sí misma.

Uso Show para cambios seguros y de bajo impacto #

Podría mergear inmediatamente cuando:

Practico pair programming (la revisión ya ocurrió en vivo)
Corrijo erratas o enlaces rotos
Actualizo documentación o changelogs
Refactorizo dentro de un módulo que poseo
Añado tests para comportamiento existente
Hago ajustes no funcionales (formato, logs, comentarios)
Aplico ajustes de UI o estilo sin cambio de lógica

El principio clave: Show es opcional, nunca obligatorio. Elijo Show solo si el cambio es de bajo riesgo y encaja con las expectativas del equipo. Cuando uso Show, me hago responsable del resultado. La responsabilidad es mía.

Por qué este enfoque funciona para mí #

Este modelo me ayuda a:

Entregar más rápido sin comprometer la calidad
Trabajar con mayor autonomía y propiedad
Evitar cuellos de botella, especialmente en equipos pequeños o async
Fomentar una mentalidad de confianza, responsabilidad y toma de decisiones reflexiva

Cambia el objetivo de obtener aprobación a compartir intención y ser dueño del resultado.

¿Qué hace un buen “Show”? #

Un PR Show podría ser la elección correcta cuando:

El cambio es trivial y dentro de mi área de responsabilidad
Nadie está disponible para revisar, y esperar bloquearía el progreso
El PR incluye contexto y razonamiento claro
Estoy abierto a comentarios post-merge
Estoy listo para hacer ajustes de seguimiento si es necesario

Consejos para que funcione #

Algunos consejos prácticos de la experiencia:

Clarifica las expectativas del equipo sobre cuándo usar Show vs Ask
Siempre proporciona contexto en tu PR, incluso si mergeas inmediatamente
Escribe tests para cualquier lógica o comportamiento nuevo
Da la bienvenida a los comentarios post-merge, la revisión no termina en el merge
Reflexiona regularmente como equipo y ajusta el enfoque según sea necesario

Ship, Show, Ask es más que higiene de branching. Construye una cultura de claridad, responsabilidad y confianza, donde los desarrolladores se mueven rápido sin dejar de ser reflexivos.

Si estás cansado de colas lentas de PR y aprobaciones sobre-ingeniadas, pruébalo en tu próximo cambio. ¿Quieres profundizar? Lee el post original de Rouan Wilsenach.

Ajusta la revisión al riesgo. Sé dueño de lo que mergeas.

Habilidades Interpersonales

2024-09-02T00:00:00+00:00

Así que eres desarrollador de software, y has dominado lenguajes de programación, algoritmos y todo lo técnico. ¡Genial! Pero aquí está el asunto: las habilidades técnicas por sí solas no te llevarán tan lejos como podrías pensar.

Si no puedes trabajar bien con otros, no importa lo bueno que sea tu código, nadie querrá trabajar contigo.

Por qué las habilidades interpersonales importan en software #

En el desarrollo de software, la colaboración lo es todo. Los proyectos no son solo esfuerzos en solitario. Serás parte de un equipo, con otros desarrolladores, diseñadores, o incluso personas no técnicas como gerentes y clientes. Cómo comunicas, colaboras y manejas las opiniones que recibes puede determinar tu éxito.

El compañero brillante pero difícil #

Piénsalo. ¿Alguna vez has tenido ese compañero de equipo que es brillante pero difícil o casi imposible de trabajar con él? Quizás no escucha, se lleva todo el crédito, o hace todo más complicado de lo necesario. A nadie le gusta trabajar con esa persona, ¿verdad? Es lo mismo para ti. Si no puedes llevarte bien con tu equipo, no importa lo bueno que sea tu código.

Qué significa ser un buen compañero de equipo #

Ser un buen compañero de equipo significa escuchar a los demás, estar abierto a la crítica constructiva, compartir ideas, y lo más importante, ser respetuoso y considerado. Quieres que la gente disfrute trabajando contigo, no que lo eviten.

Las buenas habilidades interpersonales te ayudan a construir relaciones de trabajo sólidas, resolver problemas más rápido y crear un mejor ambiente de trabajo para todos. No solo aspires a ser un experto en programación, asegúrate de que también seas genial para trabajar.

El impacto a largo plazo #

A largo plazo, tus habilidades interpersonales pueden impulsar tu éxito tanto, si no más, que tus habilidades técnicas. Juegan un papel vital en el éxito de un equipo y hacen que la experiencia de trabajo sea agradable para todos los involucrados.

Las habilidades interpersonales son tan necesarias como las habilidades técnicas. Nadie querrá trabajar contigo si no eres un buen compañero de equipo.

¿Qué son las habilidades interpersonales? #

Las competencias que te permiten interactuar efectiva y fluidamente con otros.

Habilidades de comunicación fundamentales #

Comunicación: La capacidad de transmitir ideas claramente, escuchar activamente y participar en conversaciones significativas. Esto incluye tanto la comunicación verbal como la no verbal.
Empatía: Entender y ser sensible a los sentimientos, pensamientos y experiencias de otros. Implica ver las cosas desde la perspectiva de otra persona.
Inteligencia emocional: Reconocer y gestionar tus propias emociones y entender e influir en las emociones de otros.

Habilidades de colaboración #

Trabajo en equipo: Trabajar bien con otros para lograr objetivos comunes. Esto incluye colaboración, compartir responsabilidades y apoyar a los colegas.
Resolución de conflictos: La capacidad de manejar desacuerdos y disputas de manera constructiva, encontrando soluciones que satisfagan a todas las partes involucradas.
Negociación: Encontrar soluciones o compromisos mutuamente aceptables durante discusiones o desacuerdos.

Crecimiento e influencia #

Adaptabilidad: Ser flexible y abierto al cambio, ajustando tu enfoque según sea necesario para enfrentar diferentes situaciones o personalidades.
Liderazgo: Inspirar y guiar a otros, proporcionar dirección y fomentar un ambiente positivo.
Networking: Construir y mantener relaciones profesionales que puedan proporcionar apoyo, oportunidades y recursos.

Estas habilidades son esenciales en casi cualquier trabajo y ayudan a construir relaciones sólidas, mejorar el trabajo en equipo y crear un ambiente de trabajo positivo.

Por qué son más difíciles de lo que piensas #

A menudo se les llama habilidades interpersonales o blandas, pero dominarlas puede ser sorprendentemente desafiante, quizás incluso más que muchas habilidades técnicas. A diferencia de las “habilidades duras”, que son tangibles y a menudo se pueden aprender a través de unas pocas horas o días de estudio, las habilidades interpersonales implican navegar la intrincada red de emociones, experiencias y expectativas humanas.

Mientras que las habilidades técnicas pueden requerir que te sumerjas en documentación, ejecutes experimentos y refines tu enfoque, entender y relacionarte con las personas es mucho más complejo.

Los humanos traen sus sentimientos, antecedentes y rutinas a las interacciones, añadiendo capas de complejidad más allá de la lógica directa de las máquinas. Estos detalles personales moldean la realidad que percibimos, haciendo que las habilidades interpersonales sean una parte esencial pero compleja de la comunicación y colaboración efectiva.

¿Qué Es Waterfall?

2024-08-01T00:00:00+00:00

Waterfall es como seguir un camino recto donde te mueves de un paso al siguiente en un orden definido, como el agua fluyendo por una cascada a través de diferentes etapas.

El problema es que cada paso puede llevar mucho tiempo y recursos para completarse. Además, no recibes retroalimentación hasta que toda la etapa está terminada, lo que puede llevar a mucho tiempo desperdiciado. Esto es especialmente complicado en el desarrollo de software, donde las cosas siempre están cambiando y evolucionando.

Usualmente sigue una secuencia directa como esta:

La realidad de Waterfall #

Waterfall puede ser como el comunismo en teoría, parece perfecto en papel pero no funciona en el mundo real.

Los clientes a menudo no saben exactamente lo que quieren.
Los requisitos están constantemente cambiando.
Los negocios necesitan adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y las necesidades de los clientes.
El software necesita ser flexible para mantenerse al día con estos cambios.

Entonces, en un mundo en constante cambio, Waterfall puede realmente perjudicar a un negocio. Tiende a frustrar a los desarrolladores y equipos, y también puede molestar a los clientes y a los negocios que pagan por el software. Esto usualmente lleva a retrasos y costos adicionales.

Por qué las empresas aún usan Waterfall #

Incluso con sus problemas, muchas empresas aún usan Waterfall porque parece directo y lógico. Esto les hace reacios a tomarse el tiempo de aprender Agile. Además, conseguir que la dirección acepte cambiar a Agile puede ser difícil de vender, especialmente ya que requiere una inversión en tiempo y aprendizaje.

El gran problema es cuando los superiores dictan exactamente cómo deben trabajar los equipos, llevando a la microgestión. Esto arruina la flexibilidad que Agile aporta. Por lo que he visto, esto es un problema común.

Mirando hacia atrás, cambiar a Agile podría haber solucionado muchos problemas.

Por qué se creó Agile #

Agile fue creado para superar las limitaciones del método Waterfall. Se enfoca en la interacción constante con clientes y equipos.

Agile construye equipos autónomos y responsables que manejan tareas de principio a fin, reduciendo tiempo y recursos desperdiciados. Enfatiza la flexibilidad, la colaboración y la retroalimentación del cliente.

A diferencia de Waterfall, Agile usa desarrollo iterativo, dividiendo proyectos en pequeños sprints o iteraciones manejables que duran de 1 a 4 semanas. Cada ciclo incluye planificación, desarrollo, pruebas y revisión, con el objetivo de entregar valor rápidamente y recopilar retroalimentación para mejorar.

Aspectos clave de Agile #

Desarrollo iterativo: Trabaja en pequeños fragmentos y ajusta sobre la marcha.
Colaboración con el cliente: Mantén la comunicación con los clientes para asegurar que están satisfechos.
Equipos multifuncionales: Equipos con diferentes habilidades trabajando juntos.
Planificación adaptativa: Mantente flexible y ajusta los planes basándote en la retroalimentación.
Mejora continua: Siempre busca formas de mejorar.

Lee el Manifiesto Agile original.

¿Por dónde puedes empezar? #

Como desarrollador, puedes impulsar tu agilidad sumergiéndote en pair programming y TDD.

Con pair programming, dos desarrolladores trabajan lado a lado, lo que significa que obtienes retroalimentación instantánea y resolución de problemas compartida, llevando a mejor código.
TDD, por otro lado, implica escribir tests antes del código, lo que ayuda a especificar lo que quieres hacer, enfocándote en pequeños pasos.

Juntas, estas prácticas hacen tu proceso de desarrollo más flexible, colaborativo y de alta calidad, encajando perfectamente con el enfoque de Agile en ajustes rápidos y mejora continua. Ve más prácticas aquí.

La clave es colaboración, pequeños pasos y retroalimentación rápida en todo lo que trabajas.

Mi experiencia con Agile #

He hablado sobre Agile en varios eventos tecnológicos y lo he explorado en profundidad porque me apasiona cómo puede potenciar a los equipos de software. Cuando se hace bien, Agile puede cambiar completamente cómo trabajan los equipos, haciéndolos más rápidos, más eficientes y mejores en entregar lo que los clientes y negocios realmente necesitan.

2022-06-26 | International PHP Conference [Berlín, Alemania] (EN)
2022-09-16 | Code Talks [Hamburgo, Alemania] (EN)
2022-10-26 | International PHP Conference [Múnich, Alemania] (EN)
2022-12-21 | IES Ginés Pérez Chirinos [Murcia, España] (ES)
2023-01-19 | devm.io [Remoto] (EN)
2023-07-28 | WeAreDeveloper World Congress [Berlín, Alemania] (EN)

WeAreDevelopers World Congress en Berlín #

El proyecto Fénix

2024-05-31T00:00:00+00:00

Una historia sobre un proyecto imposible donde todos juegan a la política, arreglan bugs críticos sin parar y desperdician esfuerzos en parches rápidos en vez de ayudar al negocio a prosperar.

Si IT falla, el negocio falla.

Principios DevOps: Flujo, Feedback, Aprendizaje Continuo y Experimentación. Estos conceptos impulsan mejoras en capacidad de respuesta, fiabilidad y trabajo en equipo.

Resumen #

El libro empieza con la promoción de Bill a VP de IT y la responsabilidad de entregar un proyecto imposible (Phoenix). El CEO le advierte: si no se entrega a tiempo, externalizarán todo IT y despedirán a todos.

Bill intenta entender la situación y descubre que todos apagan fuegos sin parar, con demasiadas responsabilidades y poco personal. Todo es urgente, todo para ayer. La fecha límite viene de arriba, sin planificación ni conversaciones con otros departamentos. En resumen: caos corporativo, política y reuniones infernales.

Bill conoce a alguien en la empresa que le ayuda a mejorar las cosas. No le dice qué hacer, sino que le hace preguntas para que encuentre la solución por sí mismo.

Por ejemplo, la primera pregunta: “¿Cuáles son los cuatro tipos de trabajo en IT?” La respuesta no llega de golpe, sino a lo largo de la historia:

Proyectos de negocio: afectan directamente los objetivos del negocio. Generan ingresos y dan valor a los clientes.
Proyectos internos: tareas regulares que mantienen el sistema funcionando (actualizaciones, parches de seguridad…). Suelen ser invisibles y pueden convertirse en cuello de botella.
Cambios: resultado de los proyectos anteriores. Hay que saber qué cambiar y dentro de qué.
Trabajo no planificado: el verdadero asesino de la productividad. Son todos los problemas operacionales que surgen de los otros tres tipos de trabajo.

¿Qué Mata la Agilidad?

2024-05-30T00:00:00+00:00

Docenas de documentos y hojas de cálculo, reuniones tras reuniones, y sin embargo sin mucho impacto, resultan en desalineaciones del equipo, descubiertas demasiado tarde.

Cómo gestionamos una organización define su calidad. Una excelente gestión es crucial para evitar la trampa del Waterfall si buscamos construir un entorno Agile. Pero ¿por qué querríamos eso? ¿Qué hay de malo en la forma en que ya trabajamos?

Si ya estás feliz con cómo tú y tu equipo trabajan juntos, está bien. Sin embargo, ¿qué hay de reevaluar cómo trabajas para buscar mejoras potenciales?

Me refiero a evaluar tu sistema y cómo tú y las personas a tu alrededor actúan dentro de él. Lo que funcionó hace meses o años podría diferir de lo que podríamos descubrir hoy, como parte de la mejora continua.

No me gusta la política en el lugar de trabajo, donde cada equipo va a lo suyo en lugar de tener una dirección compartida más grande. Esto resulta en trabajo diario lleno de miedo desde arriba, pasado a las personas de abajo, manteniendo un ambiente de trabajo no saludable. Game of Thrones es genial como serie de ficción, pero no algo con lo que lidiar en el negocio diario.

Agile nació precisamente como respuesta al desperdicio excesivo generado por la política y la microgestión organizacional.

Controlar y el “rendimiento lento” necesitaba un enfoque más flexible. Cuando las personas adoptan una mentalidad fija, resisten el cambio, temen al fracaso y priorizan procesos rígidos y jerarquías. Esto entra en conflicto con las ideas centrales de Agile de abrazar el cambio, entrega continua con desarrollo iterativo, planificación flexible y fomentar la colaboración e innovación.

Una mentalidad fija lleva al miedo a la experimentación y una reticencia a desafiar el statu quo, reduciendo el progreso y el potencial de aprendizaje y crecimiento.

¿Qué mata la agilidad? #

Mentalidad fija: Resistencia al cambio, miedo al fracaso y priorizar procesos rígidos sobre aprendizaje y adaptación estrangula la innovación y flexibilidad.
Burocracia excesiva: Procesos complejos y documentación excesiva ralentizan la toma de decisiones y la capacidad de respuesta.
Microgestión: Liderazgo demasiado controlador socava la autonomía del equipo.
Falta de colaboración: Mala comunicación y trabajo en equipo dificultan el progreso.
Bucles de retroalimentación inefectivos: Impiden ajustes y mejora continua.
Miedo a la experimentación: Una cultura que castiga el fracaso desalienta la experimentación y el aprendizaje de errores.
Procesos inflexibles: Adherencia estricta sin adaptarse a las necesidades del proyecto.
Objetivos desalineados: Prioridades conflictivas reducen la eficiencia.
Falta de apoyo del liderazgo: Sin respaldo de la alta dirección, las iniciativas Agile pueden tener dificultades para obtener los recursos y el compromiso necesarios.
Malas prácticas técnicas: Descuidar la excelencia técnica y el buen diseño puede llevar a una base de código frágil que es difícil de adaptar y extender.

¿Qué puedes hacer al respecto? #

Aprende los básicos de Extreme Programming (XP) y Lean Software Development.

XP: Enfocado en prácticas de desarrollo de software y excelencia técnica, con prácticas específicas como pair programming y Test-Driven Development (TDD).
Lean: Toma un enfoque más amplio, enfocándose en eliminar desperdicio, optimizar flujo y mejorar procesos en toda la organización.

Radical Candor

2024-04-17T00:00:00+00:00

Kim Scott, ex líder de Google, desarrolló esta filosofía de gestión. Es un curso intensivo sobre cómo ser un gran manager: empático y orientado a resultados. La clave está en crear un entorno donde la gente se sienta segura para decir lo que piensa y hacer su trabajo con respeto.

Ideas clave #

El estilo de mando y control frena la innovación y daña la eficiencia del equipo. La colaboración florece cuando las relaciones humanas sustituyen al acoso y la burocracia.
Radical Candor busca que managers y líderes logren juntos lo que no pueden lograr solos, preocupándose de verdad por su gente.
Se trata de ser radicalmente honesto y abierto, sin dejar de ser amable y respetuoso.

Las dos dimensiones #

Preocuparse personalmente: Mostrar interés genuino en la vida, bienestar y metas de las personas. Ser humano y empático.
Desafiar directamente: Dar feedback específico, oportuno y útil, que sea amable y claro a la vez. Ser directo y orientado a resultados.

Los tres comportamientos a evitar #

Agresión desagradable: Ser demasiado crítico o agresivo.
Empatía ruinosa: Ser demasiado comprensivo o permisivo.
Insinceridad manipuladora: Ser falso o manipulador en tu feedback.

Radical Candor en acción #

Da elogios específicos y sinceros. Las críticas, amables pero claras.
Crea un entorno donde la gente se sienta segura para hablar con libertad.
Prioriza la colaboración y la innovación sobre el mando y control.
Preocúpate por tu equipo y desafíales a dar lo mejor de sí.

Al aplicar Radical Candor, managers y líderes construyen relaciones sólidas, motivan a sus equipos y logran mejores resultados.

El método Lean Startup

2024-01-26T00:00:00+00:00

La mayoría de las startups fracasan, pero muchos de esos fracasos se pueden evitar. El método Lean Startup es un enfoque que está cambiando cómo se crean empresas y se lanzan productos en todo el mundo.

Eric Ries define una startup como una organización que crea algo nuevo bajo condiciones de extrema incertidumbre. Da igual si es una persona en un garaje o un grupo de profesionales en una sala de juntas de una empresa Fortune 500. Lo que comparten es la misión de atravesar esa niebla de incertidumbre para encontrar un camino hacia un negocio sostenible.

Puntos Clave #

Prueba a menudo y aprende rápido
Observa y mide el comportamiento real del cliente
Enfócate solo en métricas accionables
Aprende a pivotar según lo que descubras
Adopta nuevos métodos de contabilidad
Detecta qué no funciona y cambia de inmediato: mantente lean

Resumen #

Forming, Storming, Norming y Performing

2023-11-25T00:00:00+00:00

En 1965, el psicólogo Bruce Tuckman creó un modelo que describe cómo un grupo se forma y madura hasta convertirse en un equipo cohesivo y efectivo.

El modelo inicialmente consistía en cuatro etapas: “forming, storming, norming, y performing,” añadiendo una adicional “adjourning” en 1977.

Los equipos no siempre avanzan de forma lineal por estas etapas. A veces vuelven a una etapa anterior según las circunstancias.

Forming #

En esta etapa inicial, los miembros del equipo son cordiales pero tímidos, inseguros sobre sus roles. Dependen del líder para orientarse.

Objetivo: Los miembros se están conociendo, y hay un enfoque en definir el propósito, objetivos y roles del equipo.

Enfoque de liderazgo #

Proporcionar dirección y orientación claras
Definir claramente los objetivos, roles y expectativas del equipo
Actuar como facilitador, fomentando la comunicación abierta y ayudando a los miembros del equipo a conocerse.

Storming #

Surgen conflictos y desacuerdos cuando los miembros empiezan a expresar su individualidad. Pueden aparecer luchas de poder y desafíos a la autoridad del líder.

Objetivo: El equipo clarifica sus objetivos, los miembros aprenden a resolver conflictos y abordar diferencias de manera constructiva.

Enfoque de liderazgo #

Facilitar la resolución de conflictos
Reconocer y abordar conflictos de manera constructiva
Fomentar la comunicación abierta y honesta mientras guía al equipo a través del proceso de entender y apreciar perspectivas diversas

Norming #

La cohesión empieza a desarrollarse. Los miembros establecen normas y valores. Los roles se aclaran y surge un sentido de unidad.

Objetivo: El equipo se esfuerza por establecer normas, valores y un entendimiento compartido. Los miembros aprenden a apreciar las fortalezas y debilidades de cada uno.

Enfoque de liderazgo #

Fomentar la colaboración y la inclusividad
Animar a los miembros del equipo a establecer normas y valores colectivamente
Reconocer y celebrar las fortalezas individuales, fomentando un sentido de unidad y respeto mutuo

Performing #

El equipo funciona a pleno rendimiento, enfocado en lograr sus objetivos. Los miembros colaboran, confían entre sí y se apoyan mutuamente.

Objetivo: El equipo está comprometido con su propósito común y opera a un alto nivel de eficiencia y efectividad.

Enfoque de liderazgo #

Empoderar la autonomía y la confianza
Proporcionar oportunidades para que los miembros del equipo tomen propiedad de tareas y proyectos
Fomentar un ambiente donde los individuos se sientan seguros de sus habilidades y puedan colaborar sin problemas

Adjourning (o Mourning) #

Esta etapa marca el final de la tarea o proyecto. Los miembros pueden sentir cierta pérdida cuando el grupo se disuelve.

Objetivo: Reconocer y celebrar los logros del equipo, proporcionar cierre y reflexionar sobre la experiencia general.

Enfoque de liderazgo #

Reconocer logros y proporcionar cierre
Reconocer los logros del equipo y expresar gratitud por las contribuciones individuales
Facilitar una sesión reflexiva para capturar lecciones aprendidas y crear una experiencia de cierre positiva

Para llevar un equipo a alto rendimiento usando el Modelo de Tuckman, los líderes deben conocer las etapas y adaptar su estilo según la situación.

Esto significa dar orientación y estructura en forming, facilitar la resolución de conflictos en storming, fomentar colaboración y comunicación en norming, dar autonomía en performing, y reconocer logros en adjourning.

La comunicación regular, las actividades de team-building y resolver conflictos de forma constructiva son claves durante todo el proceso.

Resumen en video #

Conversaciones Cruciales

2023-10-31T00:00:00+00:00

Cuando hay mucho en juego, las opiniones difieren y las emociones se disparan, tienes tres opciones: evitar la conversación y sufrir las consecuencias, manejarla mal y sufrir las consecuencias, o leer este libro y aprender a comunicarte mejor cuando más importa.

Si no lo hablas, lo actuarás.

Capítulos #

Conoce tu corazón
Asegura la seguridad
Cuidado con volver a tu estilo bajo estrés
Haz el contenido seguro
Controla tus emociones
Comparte tus historias
Pasa de la conversación a los resultados

Puntos clave #

Una conversación crucial es una confrontación delicada con tres características:

Hay mucho en juego
Las opiniones difieren
Las emociones son fuertes

Ejemplos:

Llamar a un cliente que no ha pagado
Hablar con tu jefe sobre un ascenso que se retrasa
Confrontar a un compañero que no cumple con su parte
Discutir la herencia familiar con tus hermanos

Navegar una conversación crucial es como desactivar una bomba. Un movimiento en falso y las emociones explotan. La clave está en mantener un diálogo honesto y productivo.

Son conversaciones no planificadas. Las evitamos porque creemos que las empeoraremos. Reaccionamos mal porque somos humanos, y los humanos “se comportan peor en los momentos más críticos”.

La “Historia” #

Todos llegamos a una conversación crucial con una historia ya armada:

“A mi compañero no le importa el proyecto porque no viene a las reuniones”
“A mi jefe no le importa mi carrera porque no me ha ascendido”

Si entras con esa historia en mente, no hay espacio para el diálogo. Tu mente ya decidió.

Framework Cuando… Yo… #

Para abrir espacio al diálogo, asume que no conoces toda la historia. Necesitas la ayuda de la otra persona. Usa este formato:

Cuando [no vienes a las reuniones del equipo], Yo [temo que no te importe este proyecto].

Invita a la otra persona a compartir su propio “Cuando… Yo…”. Así pueden descubrir juntos el problema, malentendido o desalineación que existe.

La clave es ser asertivo y honesto con los hechos, no pasivo-agresivo. Esto reduce la actitud defensiva y facilita aclarar la situación.

Objetivo común #

Para evitar el choque y volver a un diálogo productivo, convence a la otra persona de que no eres su enemigo. Estáis del mismo lado. Comunica un objetivo, valor o propósito compartido:

“No quiero pelear. Solo busco una forma de que ambos consigamos [objetivo común].”

“Sé que a los dos nos importa [valor común]. Veamos cómo conseguir lo que ambos queremos.”

Asume buena fe. Cuanto más te involucres en un diálogo productivo, más fácil será encontrar acuerdos y trabajar juntos para resolver el problema de fondo.

Keynote: Dominando el Arte de las Conversaciones Cruciales #

Resumen en Video #

Ambiente de Trabajo No Saludable

2023-10-11T00:00:00+00:00

Un ambiente de trabajo no saludable tiene varios síntomas que afectan el bienestar físico y mental de las personas.

Cuando escribía sobre El Principio de Peter, mencioné: “Hablad entre vosotros. Si sientes que no puedes, eso es síntoma de un ambiente de trabajo no saludable, y es un problema mayor.” Pero, ¿cuáles son esos síntomas?

Síntomas #

De todos los posibles, estos son los que destacaría: alto estrés, mala comunicación, falta de reconocimiento, microgestión, falta de equilibrio trabajo-vida, trato injusto, pocas oportunidades de crecimiento, conflictos tóxicos entre compañeros, falta de objetivos claros, alta rotación, baja moral y cansancio constante.

Vamos uno por uno.

Alto estrés #

Estrés y presión excesivos. Puede venir de cargas de trabajo pesadas, expectativas irreales o falta de apoyo.

Mala comunicación #

La comunicación ineficaz (entre compañeros, equipos o con los jefes) lleva a malentendidos, frustración y conflictos.

Falta de reconocimiento #

Cuando sientes que tu esfuerzo no se reconoce ni recompensa, te desmotivas y tu satisfacción laboral baja.

Microgestión #

Los jefes excesivamente controladores asfixian la creatividad y la autonomía. Eso frustra y reduce la satisfacción en el trabajo.

Falta de equilibrio trabajo-vida #

Un equilibrio sano entre trabajo y vida personal es esencial. Jornadas largas, horas extra excesivas o expectativas irreales llevan al agotamiento y bajan la productividad.

Trato injusto #

La discriminación, el favoritismo o las oportunidades desiguales crean una atmósfera tóxica y divisiva.

Falta de oportunidades de crecimiento #

Cuando sientes que no hay espacio para avanzar profesionalmente, te desconectas y te sientes insatisfecho con tu rol.

Conflictos tóxicos entre compañeros #

Desacuerdos constantes o una atmósfera hostil entre compañeros crean un ambiente tóxico.

Falta de objetivos claros #

Necesitas orientación clara sobre tu rol, responsabilidades y lo que se espera de ti. Objetivos difusos o que cambian constantemente generan confusión y frustración.

Alta rotación #

Si la gente se va constantemente, es señal de que el ambiente no funciona para retener talento a largo plazo.

Baja moral y motivación #

Cuando la gente está desmotivada de forma constante, la productividad baja y el ambiente se vuelve negativo.

Cansancio físico o emocional constante #

Exponerse mucho tiempo a un ambiente así lleva al agotamiento físico y emocional, incluso a problemas de salud mental.

Estos síntomas varían de un sitio a otro. Abordarlos rápido es clave para crear un ambiente sano y productivo.

¿Qué puedes hacer al respecto? #

Tú mismo #

Abraza el cambio ¿Quién se ha llevado mi queso?
El proceso en sí mismo es el objetivo Cómo enfocarse y tener autodisciplina
¿Siempre has sido así? Cómo encontrar un equilibrio entre crecimiento y felicidad

Tus managers y líderes #

Gran liderazgo El liderazgo comienza dentro de tu propia vida y comportamiento
Entendiendo a las personas Malentendidos, comunicación efectiva y autorreflexión

El Principio de Peter

2023-09-30T00:00:00+00:00

Cuando alguien es competente en su trabajo, lo ascienden a un puesto que requiere otras habilidades. Si no las tiene, será incompetente y no lo ascenderán más.

Si es competente en el nuevo rol, lo ascenderán otra vez. Y seguirá subiendo hasta alcanzar un nivel donde sea incompetente. Ahí se quedará atascado: la “meseta de Peter”.

Hay incentivos en juego. La gente trabaja duro para alcanzar cierta posición o salario. Una vez que lo logra, algunos se relajan. Cuando pierden la pasión, dejan de aprender. No se mantienen al día con los nuevos desarrollos y su trabajo empeora. Para proteger su zona de confort, rechazan cualquier idea o persona nueva que pueda incomodarlos. Los empleados incompetentes suelen estar insatisfechos.

¿Has vivido el Principio de Peter? #

Lo he visto varias veces en mis 10 años de carrera, trabajando en diferentes empresas, con personas de distintos departamentos y niveles. Es más peligroso de lo que parece porque puede matar el espíritu de un ambiente sano.

Ser consciente de esto te ayuda a evitar que te pase. O al menos a detectar las señales cuando empiece a ocurrirte.

¿Qué puedes hacer? #

Si reconoces esta situación en tu empresa, ayuda a crear conciencia. Hablad entre vosotros. Si sientes que no puedes, eso es síntoma de un ambiente de trabajo no saludable, y eso es un problema mayor.

Si eres tú quien lo está viviendo en primera persona, te recomiendo:

Habla con tu manager. Pide formación, mentoría o lo que necesites para adquirir las habilidades que te faltan: confianza, comunicación, o lo que ayude a tu nuevo rol. Quizás no recibiste la formación adecuada para un trabajo que requiere habilidades diferentes.
Considera volver a donde eras bueno y seguir dominando eso. Ayuda e inspira a quienes están a tu lado. No todo el mundo tiene que ascender siempre.

Es Tu Barco

2023-09-20T00:00:00+00:00

D. Michael Abrashoff comandó el USS Benfold, un destructor de misiles guiados. En este libro cuenta cómo transformó el rendimiento y la cultura de su barco aplicando principios de liderazgo centrados en las personas.

Puntos clave #

Dar poder al equipo: Cuando la gente siente que confían en ella, se apropia de su trabajo y rinde mejor.
Escuchar y comunicar: La escucha activa y la comunicación abierta construyen confianza. Abrashoff se esforzó por conocer las opiniones y preocupaciones de su tripulación.
Liderar con el ejemplo: Los líderes marcan el estándar con sus acciones. Abrashoff trabajó para ser el modelo que esperaba de los demás.
Delegar responsabilidad: Dar control a la gente sobre sus áreas de experiencia les permite apropiarse de sus roles.
Fomentar la innovación: Abrashoff animaba a su tripulación a proponer e implementar mejoras en eficiencia y efectividad.
Celebrar los logros: Reconocer las contribuciones del equipo motiva a seguir rindiendo al máximo.
Asumir riesgos calculados: Abrashoff no dudaba en desafiar procedimientos establecidos si creía que llevaría a mejoras.
Construir confianza y respeto: Las relaciones sólidas crean camaradería y confianza mutua, pilares del liderazgo efectivo.
Ser adaptable: En entornos cambiantes, hay que ajustarse rápido a nuevas circunstancias.
Mejorar continuamente: Animó a su tripulación a buscar desarrollo profesional y aspirar siempre a la excelencia.

El libro ofrece perspectivas valiosas sobre liderazgo aplicables a cualquier organización. El enfoque de Abrashoff se centra en empoderar al equipo, fomentar la comunicación abierta y buscar siempre formas de mejorar.

¿Cómo Consigues que Todos se Sumen?

2023-08-02T00:00:00+00:00

Fui invitado al WeAreDevelopers World Congress para dar una charla técnica sobre mi experiencia con XP y los profundos beneficios de abrazar el cambio en tu trabajo y vida.

Con más de 12k asistentes, 300 speakers y ~10 tracks en paralelo, fui invitado a dar no una sino dos charlas. Una es sobre mi experiencia con Extreme Programming y los profundos beneficios de abrazar el cambio en tu trabajo y vida.

Disfruté especialmente la participación de la audiencia y las opiniones que me dieron después de cada charla. En particular, una pregunta que había enfrentado muchas veces durante mi carrera: “¿Cómo tratas con personas reacias al cambio?”

Este es uno de los temas más complejos que afecta a cualquier equipo, independientemente de su profesión. Pero, especialmente en nuestra industria del software en constante cambio, si eres reacio a abrazar el cambio, harás más daño que bien a tu equipo, carrera y a ti mismo.

Como se indica en Peopleware, “nuestra profesión del software es menos sobre computadoras y más sobre humanos y sus interacciones”. Este es usualmente el problema raíz para las personas; es un problema humano primero.

Para convertirte en verdaderamente agile, debes tener una buena base de confianza entre tus compañeros. Sin confianza, no hay equipo, y la responsabilidad principal de un buen líder es ayudar a crear un ambiente de confianza sin miedo a conflictos saludables. Todos sienten que pueden hablar y expresarse libremente en un ambiente seguro.

Un ambiente seguro significa que no necesitas llevar una armadura todo el día para protegerte de otros, así que tendrás más energía para impulsar la excelencia en tu lugar de trabajo.

Pero aún así, a pesar de tu esfuerzo por crear un ambiente de confianza y seguro, podrías encontrar personas reacias al cambio. Para esas, podrías necesitar probar diferentes enfoques. ¿Cómo puedes ayudar a crear confianza entre todos?

No tengas miedo al fracaso; en cambio, piensa que todo lo que haces es un experimento del que aprenderás algo. Y cualquier cosa que te acerque a un mejor estado es mejor que nada.

La clave aquí es encontrar una manera de conectar con las personas entendiendo cómo entienden su potencial para que puedas empoderarlas y ayudarlas a crecer.

Concede tiempo para leer #

Las reuniones 1:1 son ideales para establecer conexiones personales con tus compañeros. Sin embargo, podrías sentir que la situación requiere un empujón adicional, especialmente si tienes a alguien a quien no le gusta hablar de sí mismo, y es difícil saber qué piensan sobre lo que está pasando.

Aquí hay una idea que podrías probar:

Dales un libro que contenga ideas o conocimiento que podría beneficiar a todos.
Permite leer este libro durante el tiempo de trabajo, ej: los viernes después del almuerzo. Esta es una inversión de la empresa para el desarrollo de tu equipo.
El libro debería leerse en 3-4 horas, o un par de viernes, dependiendo del número de páginas.
No esperes hasta que el libro esté terminado para hablar sobre él. Sigue el progreso.
Tendrás grandes temas para discutir durante tu próximo 1:1.

Podrías usar cualquier libro para este ejercicio #

Cualquier libro estaría bien. Aún así, si estás buscando grandes ejemplos, estos son mis tres favoritos para empezar a impulsar una conversación:

Who moved my cheese? es una metáfora de las diferentes actitudes que las personas adoptan como parte de su identidad en la vida cuando tienen que confrontar cualquier cambio.
Extreme Programming Explained contiene una compilación de valores, principios y prácticas altamente relacionados con el toque humano en nuestra industria del software. Enfocándose en el aspecto del equipo, colaboración con tus compañeros y creando un sentido de maestría y propósito en nuestro oficio.
Start with Why aborda la importancia de empezar con “¿Por qué?” para definir un propósito para todo lo que hacemos.

Experimenta con cualquier libro, marco de tiempo, persona o grupo para crear un entendimiento compartido de los valores y motivaciones fundamentales del equipo. El objetivo es participar en el intercambio activo de conocimiento mientras cultivas un equipo que siente que pertenece, fomentando la pasión en el trabajo. Esto ayudará a crear confianza, y puedes empezar a construir sobre ella.

Si estás buscando libros para ayudar a escalar tus habilidades de liderazgo, aquí tienes: “Gran Liderazgo”.

No puedes forzar a las personas a cambiar. Por el contrario, cuanto más intentes forzarlo, más difícil te lo pondrán. En cambio, enfócate en entenderlas reconociendo lo que sienten y pensando sobre lo que hacen para crear un terreno común de entendimiento mutuo.

Fotos mías en WeAreDevelopers World Congress, Berlín 2023.

Gestión Ágil de Proyectos

2023-05-31T00:00:00+00:00

Una visión general básica y directa de lo que es Agile, presentando algunos ejemplos de frameworks bien conocidos hoy, como Scrum o Kanban, todo condensado en un libro de unas 100 páginas que puedes leer en un par de horas.

Capítulos #

El manifiesto fluido
Siendo ágil
Proceso ágil
Planificando para el éxito
Comunicación ágil
Fundamentos de Scrum
Introducción a Kanban
Construyendo un equipo adaptativo
Liderazgo y gestión colaborativa
Errores comunes detrás del fracaso ágil
Palabras finales: ágil es adaptación

“Los beneficios de los proyectos Ágiles se extienden no solo al equipo que lo usa, sino también al cliente que recibe el producto final.”

“Hay una métrica crítica subyacente que consistentemente lleva al éxito de un proyecto Ágil: la comunicación. La mala comunicación, la poca comunicación, o la comunicación deficiente de cualquier tipo lleva al colapso y fracaso de dicho proyecto.”

Puntos clave #

Los proyectos que seguían una metodología Waterfall tendían a exceder sus gastos con el tiempo, mientras que el producto entregado estaba por debajo del estándar y era difícil de usar.

Esa situación originó que un grupo de desarrolladores firmara un breve manifiesto de 68 palabras en 2001.

Un breve trasfondo #

Durante los años 1960, el software entró en una gran crisis; crear software era complejo pero cambiarlo después se convirtió en puro caos. Waterfall al rescate.

Waterfall delineó un conjunto simple y lógico de procesos que una empresa necesitaría seguir para que un proyecto fuera exitoso. Su nombre viene de la metáfora del agua cayendo suavemente en una corriente predecible, constante e incremental. Su ciclo de vida de desarrollo de software estaría en seis pasos simples.

Requisitos
Análisis
Diseño
Código
Testing
Operaciones

Durante 10 años, Waterfall fue la metodología estándar en el universo del software. Y durante 10 años más, el caos persistió. Aunque la intención era buena, la realidad es que el conjunto siempre cambiante de restricciones no se lleva muy bien con esta metodología porque cada paso depende del anterior.

El 86% del tiempo que una empresa usa el método Waterfall para gestión de proyectos, el cliente recibe software inadecuado o inútil. Muchos proyectos de software no se usaron o nunca se terminaron.

Durante los años 70 y 80, Desarrollo Iterativo e Incremental (IID) probó ser una opción viable. En los 90 surge la Entrega Evolutiva (ED), que cambia la situación. El desarrollador es responsable de escuchar las reacciones del usuario temprana y frecuentemente. El usuario comienza a jugar un rol directo en el proceso de desarrollo.

Unos años después, surgió un nuevo método Prototipado de Producción Iterativa Rápida (RIPP), más tarde llamado Desarrollo Rápido de Aplicaciones (RAD), que afirmaba “Software funcionando en 90 días… o te devolvemos tu dinero.”

Por último, durante los 90 se definieron en detalle Extreme Programming (XP), Scrum y Crystal.

Estas soluciones distintas pero similares estaban descentralizadas, trabajando independientemente unas de otras. Esta realización llevó a esa noche en Utah la unificación de estas ideas bajo una bandera, en un documento.

Agile se convirtió en el estándar definitivo para el desarrollo de software.

El Manifiesto Ágil #

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación comprehensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos
Responder al cambio sobre seguir un plan

Es decir, aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los elementos de la izquierda.

Trabajo Remoto Efectivo

2023-04-17T00:00:00+00:00

Un buen entorno de trabajo remoto trata a todos por igual: mismo acceso, misma información, sin importar dónde estés.

Parte 1 - Orientándose para el trabajo remoto #

Establece las bases del trabajo remoto. Hoy parece sentido común, sobre todo tras el covid, cuando no tuvimos más remedio que trabajar desde casa durante más de un año. Aun así, viene bien tener estos fundamentos por escrito para cuestionar suposiciones en los siguientes capítulos.

Capítulos #

Un futuro remoto: Una breve historia del futuro. Confinamiento. El remoto llegó para quedarse. Hora de prepararse.
Preparándose: La oficina: lo que queremos y lo que no. Lo básico, brevemente. En el mundo real. Instalando andamiaje mental. La regla de oro.

Parte 2 - Construyendo equipos remotos efectivos #

Seguro que alguna vez trabajaste desde casa antes de que fuera tendencia y te sentiste apartado de la dinámica del equipo. Por eso “tratar a todos como remotos” es tan importante cuando al menos una persona trabaja en remoto.

La forma de comunicar depende de la urgencia, la intención y cuánto debe durar el mensaje. Es la diferencia entre comunicación síncrona y asíncrona.

La calidad de los mensajes importa tanto como el canal. Una llamada no es lo mismo que un chat o un email. Usa la herramienta adecuada para cada mensaje y contexto.

Capítulos #

Tratar a todos como remotos: Ojos que no ven, corazón que no siente. Un principio para el cambio cultural. Tomando acción práctica. ¡Construyamos un modelo!
El espectro de la sincronicidad: Sincronicidad. Permanencia. Restaurando tu humanidad. Adelante a Hyrule.
Lo mismo pero diferente: Un día normal en la oficina. A través del espejo mágico. Conquistando el mundo oscuro. Descubramos algunos artefactos.
Artefactos para un futuro mejor: Comparando artefactos. Artefactos escritos. Artefactos de código base y grabados. Subiendo a bordo con el onboarding.
Onboarding y orientación: La curva de contribución. La ecuación del onboarding. Y aquí está el truco. Considerando la comunicación.
Técnicas de comunicación efectiva: Por qué los humanos comunican. Principios para mejor comunicación remota. Técnicas para mejorar las interacciones. Las herramientas correctas y cuándo usarlas. Volviéndonos hacia adentro.
Gestionándote a ti mismo: Una base organizacional. Sobre ser no observado. Navegando picos y valles. De ti mismo a los equipos.
Gestionando equipos: La ecuación de output revisitada. Reduciendo el factor de escala. Potenciando el factor de escala. Hora de subir de nivel.

Parte 3 - Creando una cultura remota de primer nivel #

Puede que una empresa 100% remota no sea posible por razones que escapan a nuestro control. Pero si la empresa dice ser “remote-friendly”, hay aspectos que vale la pena evaluar:

¿Tratas a todos como remotos?
¿Proporcionas configuración de espacio de trabajo remoto?
¿Gastas dinero equitativamente en personal de oficina y remoto?
¿Optimizas para la comunicación asíncrona?
¿Creas artefactos de las interacciones síncronas?
¿Mides al personal por su impacto?
¿Permites que el personal elija horarios flexibles?
¿Los miembros del equipo ejecutivo son trabajadores remotos?
¿Usas las mejores herramientas colaborativas que el dinero puede comprar?
¿Contratas personal en cualquier parte del mundo?
¿Apoyas a las familias así como a los empleados?
¿Devuelves algo a la comunidad local del empleado?

Un “Test de Joel” adaptado al trabajo remoto. El original nació en el año 2000, durante la burbuja punto-com: preguntas de sí/no para medir la calidad de un equipo. Si respondes “sí” a todo, probablemente el equipo funciona bien. Más sobre el Test de Joel original.

Capítulos #

El test de trabajo remoto: El test de Joel. Doce preguntas sobre trabajo remoto. Haciendo cambios en tu empresa. Algo que nos guíe.
Creando un handbook: El handbook de GitLab. Creando un handbook para tu equipo. Un handbook para la empresa. Haciendo el cambio completamente.
Volviéndose completamente remoto: El espectro de la remotidad. El desafío de adaptar cultura completamente remota. El triángulo de transición. Aprendiendo de pioneros. Ahora lo difícil.
Las partes difíciles: Caminando las curvas. El impacto físico y mental de trabajar remotamente. Apoyando a otros remotamente.
El camino hacia la igualdad es remoto: Diversidad e inclusión. Remoto: El gran igualador. Esto es solo el comienzo.

Resumen del libro #

Introduciendo un Nuevo Stack Tecnológico

2023-04-14T00:00:00+00:00

Cuando introduces una nueva tecnología en tu equipo, necesitas explicar el porqué y tener una estrategia clara. Va a afectar a todos.

¿Por qué ese nuevo stack tecnológico? #

Antes de decidir, recuerda que es una decisión de equipo. Piensa en la estandarización y mantenibilidad del proyecto. Pero lo más importante: ¿qué problema quieres resolver? ¿Es porque mola? ¿O hay una necesidad real que esta tecnología resuelve?

La dirección de la tecnología #

Cuando propones adoptar una nueva biblioteca, framework o tecnología, hay que conocer su trasfondo y hacia dónde se dirige.

¿Cuál es la motivación detrás de esa tecnología? ¿Por qué quieres añadirla a tu stack actual?

Acoplamiento y dependencias #

Al adoptar nuevas tecnologías en el día a día, es fácil acoplarse a ellas. Eso hace más difícil dar marcha atrás si después nos arrepentimos.

No me malinterpretes: aprender y experimentar con nuevas tecnologías está genial. Pero introducirlas en tu trabajo diario es otra historia. Afecta a todo el equipo, así que hay que ser cuidadosos.

El enfoque de la conversación #

¿Qué aporta esta nueva tecnología al proyecto?
¿Qué problema queremos resolver?
¿Podemos resolverlo con nuestra tecnología actual?
Si ya tenemos algo similar, ¿queremos mezclar ambas?
¿Cuáles son los trade-offs de usarla vs. no usarla?
¿Vale la pena la complejidad extra a largo plazo?
¿Cuál es la estrategia para que todos se suban al carro?

Architectural Decision Records (ADRs) #

Sea cual sea el resultado, escríbelo como un ADR para poder revisarlo con el tiempo. Un ADR documenta las decisiones del equipo: pros, contras y los argumentos que encontrasteis juntos para decidir qué hacer y por qué.

Los ADRs ayudan a entender decisiones antiguas. Guárdalos en el control de versiones, en el mismo proyecto si es posible. Son útiles para el equipo actual y para los nuevos que lleguen.

Gran Liderazgo

2023-02-27T00:00:00+00:00

Cuando el negocio crece, el foco de los líderes debe pasar de los clientes a los empleados. Quiero compartir los puntos clave que cualquier líder debería trabajar regularmente.

Para cada punto tendrás recomendaciones de libros que profundizan en el tema, con referencias de expertos reales.

Ya escribí sobre la belleza del liderazgo, y como un rápido resumen, para convertirte en líder, necesitas habilidades específicas:

Excelente comunicación, dando apoyo y habilitando a tu gente
Liderar con el ejemplo, especialmente para convertirte en una mejor versión de ti mismo
Pasión por compartir tus habilidades de liderazgo, para que construyas otros líderes

Para ampliar ese post con recursos y ejemplos, aquí encontrarás libros sobre los siguientes temas:

Motivación
Liderar a través del cambio
Empoderar a tu gente
Comunicación efectiva
Persuasión
Disfunciones de equipo
Principios de gestión
Mentalidad de CEO
Liderazgo de ingeniería

Para líderes “principiantes” #

Motivación #

Primero necesitas definir un propósito para tu liderazgo. Recomiendo “Start with Why” (Empieza con el porqué), que ayuda a clarificar la diferencia entre grandes líderes y los que no lo son.

“La capacidad de inspirar a quienes te rodean y lograr cosas notables comienza con POR QUE.” - Empieza con el porqué

El liderazgo no es ser el jefe de nadie sino servir a otros. Deberías ser un ejemplo que tu gente copiaría y seguiría, especialmente en tiempos difíciles. Esta es una filosofía donde el líder busca servir. “Leaders Eat Last” (Los líderes comen al final) profundiza en este tema.

Si quieres más, la guinda es “The infinite game” (El juego infinito), el tercer libro de Simon Sinek. Cuestiona nuestra mentalidad al confrontar problemas de negocio: la necesidad de una causa justa, liderazgo valiente, equipos de confianza y un rival digno.

“No existe la organización ‘correcta’. Solo existen organizaciones, cada una con fortalezas distintas, limitaciones distintas y aplicaciones específicas. Una organización no es absoluta. Es una herramienta para hacer que las personas sean productivas trabajando juntas.” - The infinite game

Liderar a través del cambio #

Liderar a través del cambio es algo que hay que afrontar muchas veces en la vida, te guste o no. “Who moved my cheese?” (¿Quién se ha llevado mi queso?) es una fábula sobre las diferentes actitudes que adoptamos al confrontar el cambio.

¿Cómo eliminas malos hábitos y creas buenos? “The Power of Habit” (El poder de los hábitos) y “Atomic Habits” (Hábitos atómicos) ayudan a entender que los hábitos son como un músculo. Puedes entrenarlos.

“Cambia cómo te identificas. El entorno es más importante que estar motivado. Reduce la fricción para los buenos hábitos y aumenta la fricción para los malos hábitos.” - Atomic Habits

Empoderar a tu gente #

Deberías empoderar a tu gente para que se conviertan en líderes. Recomiendo “Turn the ship around!” (¡Gira el barco!), donde el autor desafía el modelo de líderes vs. seguidores hacia una relación de líderes-a-líderes.

“El liderazgo es comunicar a las personas su valor tan claramente que se inspiran para verlo en sí mismas.” - Turn the ship around!

Comunicación efectiva #

La comunicación es una de las habilidades más difíciles porque constantemente te comunicas con personas de diferentes orígenes, experiencias, expectativas y visiones de la vida. Lo importante no es solo lo que dices sino cómo lo dices para que tu mensaje llegue bien al receptor.

“Leadership is Language” (El liderazgo es lenguaje) desafía el modelo de la era industrial (donde los líderes dan órdenes y los empleados las siguen), con estrategias como: controlar el reloj, colaborar, comprometerse, completar y mejorar.

“Tus palabras importan más de lo que piensas.” - Leadership is Language

Es importante reconocer nuestras emociones y no dejar que controlen nuestras acciones. Crear un ambiente abierto, honesto y seguro es clave para generar confianza.

“Dare to lead” (Atrévete a liderar) plantea que los líderes necesitan ser más vulnerables. Los valores sólidos te guían a hacer lo correcto en lugar de lo fácil. La confianza y las conversaciones difíciles importan, aunque te hagan sentir incómodo.

“Los grandes líderes deben ser valientes y siempre atreverse a dar retroalimentación constructiva, decir la verdad y ser claros sobre sus expectativas.” - Dare to lead

Persuasión #

En comunicación, necesitas buenas habilidades de persuasión para convencer a otros. “Never split the difference” (Rompe la barrera del no) es un libro sobre negociación de un ex negociador de secuestros del FBI. Ofrece ideas para negociar bien: empezar escuchando, usar espejos para fomentar empatía, empatía táctica para llegar a acuerdos, etiquetar emociones…

“La negociación comienza con escuchar, haciendo que se trate de las otras personas, validando sus emociones y creando suficiente confianza y seguridad para que una conversación real pueda comenzar.” - Never split the difference

Para líderes “experimentados” #

Asumiendo que has leído los libros anteriores (para “líderes principiantes”) puedo darte más recomendaciones.

Disfunciones de equipo #

Una de las áreas más difíciles en comunicación es gestionar conflictos. “The Five Dysfunctions of a Team” (Las cinco disfunciones de un equipo) aborda la “ausencia de confianza, miedo al conflicto, falta de compromiso, evasión de responsabilidad e inatención a los resultados” como una pirámide de disfunciones a vigilar.

Principios de gestión #

Aunque liderazgo y gestión no son lo mismo, conocer algo de teoría de gestión es útil. “High Output Management” es un gran punto de partida.

Si quieres más, recomiendo “The Essential Drucker” (Lo esencial de Drucker), que cubre los principios esenciales de la gestión.

“La gestión es sobre humanos.” - The Essential Drucker

Mentalidad de CEO #

No todos los líderes quieren ser CEO, pero “The Great CEO Within” (El gran CEO interior) ayuda a entender las responsabilidades desde el punto de vista más alto de cualquier organización.

“Adapt or Die” (Adaptarse o morir) cubre los aspectos fundamentales para prosperar en cualquier negocio: Producto, Estrategia, Motor de Crecimiento, Modelo Financiero, Personas, Operaciones, Proceso y Liderazgo.

“El liderazgo es sobre ayudar a las personas a adaptarse y liderar a través del cambio para que el negocio y su gente puedan prosperar.” - Adapt or die

Liderazgo de ingeniería #

Sobre ingeniería y crecimiento, recomiendo “The Manager Path” (El camino del manager) y “The Art of Leadership” (El arte del liderazgo). Ambos son fáciles de leer y llenos de sabiduría.

“Los managers te dicen dónde estás; los líderes te dicen hacia dónde vas.” - The Art of Leadership

Espero haber captado tu atención sobre las áreas clave en las que trabajar. Sé que hay muchos otros libros que podrían estar aquí. Quizás tienes otros en tu estantería. Estos son solo referencias, no necesariamente mejores o peores que otros.

Tengo muchos más libros pendientes de leer. Aun así, me pareció útil compilar estos para quienes no saben por dónde empezar o cómo convertirse en mejores líderes.

Los puntos esenciales a recordar:

Ten pasión por tu trabajo y compártela con quienes te rodean. No puedes esperar pasión de tus compañeros si tú no la tienes.
Empodera a tu gente, creando líderes en lugar de gente que sigue órdenes.
Aprende a crear un ambiente seguro, clave para la confianza y las relaciones honestas.
Ayuda a crear acuerdos al resolver conflictos. Evitar conflictos saludables no ayuda a largo plazo.
Busca oportunidades para crecer en todas partes y ayuda a tu equipo a crecer contigo.

Tu responsabilidad principal es ayudar a otros a mejorar. Y eso solo es posible si abrazas el cambio y empiezas contigo mismo.

Todos los autores mencionados #

Simon Sinek: Start with Why, Leaders Eat Last, The infinite game
Spencer Johnson: Who moved my cheese?
Charles Duhigg: The Power of Habit
James Clear: Atomic Habits
L. David Marquet: Turn the ship around!, Leadership is Language
Brené Brown: Dare to lead
Chris Voss: Never split the difference
Patrick M. Lencioni: The Five Dysfunctions of a Team
Andrew S. Grove: High Output Management
Peter F. Drucker: The Essential Drucker
Matt Mochary: The Great CEO Within
Thomas H. Douglas: Adapt or Die
Camille Fournier: The Manager Path
Michael Lopp: The Art of Leadership

Extra: Leadership Guide for the Reluctant Leader #

Especialmente si eres un desarrollador de software, este video es para ti.

“El liderazgo es para todos. Es para todos vosotros.”

Adapt or die

2023-02-26T00:00:00+00:00

A través de la historia de People First IT, este libro presenta El Algoritmo del Éxito: un sistema con potencial para transformar todos los aspectos de una organización.

Cada capítulo revela parte de la fórmula que las pequeñas y medianas empresas necesitan para triunfar. Con ejemplos reales, investigación y herramientas prácticas, el libro explica cómo crear innovación, resolver problemas de personas y ganar en los negocios.

“El liderazgo consiste en ayudar a las personas a adaptarse al cambio para que el negocio y su gente prosperen.”

¿Por qué fracasan los negocios? #

Los negocios fracasan porque…

no pueden o no quieren tener conversaciones valientes
se enfocan en el dinero demasiado pronto, olvidando a las personas
saben crear valor pero no escalarlo
no priorizan a las personas como responsabilidad principal
se enfocan en las personas pero carecen de las habilidades para marcar diferencia
escuchan para responder, no para entender
creen que sus problemas son únicos porque su idea lo es
viven dentro del negocio sin trabajar sobre el negocio
esperan que las cosas pasen sin liderar el cambio
luchan contra la verdad en lugar de abrazarla

¿Cómo hacer crecer tu equipo? #

“Cuando un negocio escala, el foco del dueño y el liderazgo debe pasar de los clientes a los empleados.”

La clave está en tener conversaciones valientes sobre las habilidades necesarias para el siguiente nivel. El objetivo: mejorar la experiencia profesional de cada persona y de quienes la rodean.

Puntos clave que todos podrían desarrollar:

Buenas comunicaciones
Enfoque y lograr metas y resultados
Todos contribuyen
Ofrecerse apoyo mutuamente
Buen liderazgo
Organización clara y buena
El conflicto constructivo impulsa la innovación

“Las personas no suelen ser el problema raíz. La taxonomía es 3Ps: producto, proceso o personas. ‘Personas’ va al final porque los líderes deben revisar primero producto y proceso. Es decir: las personas primero en valores, pero al último en culpa.”

El Algoritmo del Éxito #

Como muestra el diagrama, todo esto depende del liderazgo. Si liderar es ayudar a otros a adaptarse al cambio, debe ser central en nuestras organizaciones.

Producto #

Promesas
Resolver un problema o necesidad
Disparadores de liberación de efectivo
La forma en que creamos valor
Dolor o Placer
Innovación
Conexiones: Lógicas, emocionales y competitivas

Estrategia #

Perfil del cliente objetivo (Quién)
Estrategia de Creación de Valor (VCS)
Valores Fundamentales
Visión compartida
Ciclo de valor
Procesos clave

El Motor de Crecimiento #

Propuesta única de venta
Marketing dirigido
Canales de venta
Pasos de venta
Medición del Motor de Crecimiento
Gestión de embudo y oportunidades
Retorno sobre Ventas

El Modelo Financiero #

Gestión de ingresos
Costo de bienes vendidos (COGS)
Costos de ventas y marketing
Administración general
EBITDA, ITDA, NOI
Categorización
Reportes

Personas #

Alineación
Elevadores de personas
Resolución de problemas
Bancos de personas
Código de conducta del liderazgo
Planes de carrera
One-on-one’s
Gestión de ingresos

Operaciones #

Identificar las operaciones centrales
Responsabilidades
Gestión de cadencia
Reuniones
GSD (Get Shit Done)

Proceso #

Promesas Cumplidas
Downstream / Upstream
Responsabilidad
Repetible
Eficiencias

Puedes encontrar el libro en https://www.adaptordie.com/the-book/.

El juego infinito

2023-01-29T00:00:00+00:00

¿Cómo ganamos un juego que no tiene fin? Los juegos finitos (fútbol, ajedrez) tienen jugadores conocidos, reglas fijas y un final claro. Los juegos infinitos (negocios, política, la vida misma) son diferentes: los jugadores van y vienen, las reglas cambian y no hay línea de meta. No hay ganadores ni perdedores, solo avances y retrocesos.

Los líderes con mentalidad infinita entienden que “el mejor” no es un estado permanente. Se esfuerzan por ser “mejores”. Esa palabra sugiere un viaje de mejora constante y nos invita a contribuir con nuestros talentos y energía.

La pregunta clave es: ¿cómo jugamos para tener éxito en el juego en el que estamos? Simon Sinek ofrece un marco para liderar con mentalidad infinita:

Causa Justa
Liderazgo valiente
Equipos de confianza
Rival digno

#1 Necesitas una Causa Justa #

Una Causa Justa responde a: ¿Por qué existe tu organización?

Tiene que ser una causa por la que la gente esté dispuesta a sacrificarse. Trabajar más horas, dar sus mejores ideas, rechazar otras ofertas porque creen en lo que hacen.

Para ser felices necesitamos propósito. Los negocios no son diferentes. Al desarrollar una Causa Justa, hay que defender algo inclusivo que exista principalmente para beneficio de otros.

En resumen: una Causa Justa es una visión de futuro tan convincente que la gente quiere construirlo, aunque quizá nunca lo vea terminado.

#2 Necesitas liderazgo valiente #

Los líderes valientes sacrifican el corto plazo para avanzar en el largo plazo.

Liderar significa aceptar la responsabilidad de crear un ambiente donde las personas puedan dar lo mejor de sí.

Los más senior en una organización no son responsables del resultado. Son responsables de las personas que producen ese resultado.

#3 Necesitas equipos de confianza #

Un equipo de confianza es un ambiente donde la gente puede levantar la mano y decir “Me equivoqué. No me siento preparado para este trabajo. Necesito formación. Necesito ayuda. Tengo miedo.” Sin miedo a humillación ni castigo.

Sin equipos de confianza, tienes un grupo de personas mintiendo y fingiendo. Y les estás forzando a ello. No es su culpa. Has creado un ambiente donde nadie comparte errores porque teme meterse en problemas. Al final, todo se acumula y explota.

El líder es responsable del ambiente. Si el ambiente es correcto, tendrás equipos de confianza. Si no, estarás forzando a la gente a protegerse de ti.

#4 Necesitas un rival digno #

Tu único competidor real en un juego infinito eres tú mismo. Pero la competencia ayuda a revelar tus debilidades.

El objetivo no es ser el número uno (eso no existe en un juego infinito). Se trata de construir una base sólida y mirar a largo plazo.

El dinero es un resultado, no un propósito.

No existe la organización “correcta”. Solo hay organizaciones, cada una con fortalezas, limitaciones y aplicaciones distintas. Una organización no es absoluta. Es una herramienta para que las personas sean productivas trabajando juntas.

Los líderes con mentalidad infinita construyen organizaciones más fuertes, innovadoras e inspiradoras. Son ellos quienes nos lideran hacia el futuro.

Trabajando Agile con Equipos No Agile

2022-11-11T00:00:00+00:00

Asumamos que ya sabes qué es el manifiesto agile. Consideremos que aplicas la mayoría de los valores, principios y prácticas de “extreme programming”. ¿Cómo puedes trabajar con otros equipos que no son agile?

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Software funcionando sobre documentación extensiva

Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos

Responder ante el cambio sobre seguir un plan

Estás usando bucles de retroalimentación cortos, donde las cosas cambian constantemente. Puedes sentir que el equipo está vivo y cada uno es esencial.

Abrazas el cambio hasta el punto de que disfrutas saliendo de tu zona de confort cuando es necesario. Buscando crear valor para tu equipo y sus dinámicas, y siempre considerando el crecimiento personal.

Pero claro, asumamos todo eso, y todo lo demás que pueda haber olvidado respecto a la “agilidad”, ¿cómo podrías trabajar con un equipo externo que no es agile? ¿Cómo podría tu “equipo perfectamente agile” trabajar con otro grupo de personas que no tiene nada que ver con software? Por ejemplo, un médico.

Un médico no tiene tiempo para aprender sobre tus “valores y principios agile para desarrollo de software”. Un médico no tiene tiempo para aprender sobre “extreme programming”. De manera similar, no tienen tiempo para aprender sobre testing, diseño, arquitectura y buenas prácticas relacionadas con el software en general.

¿Cómo podrías crear un puente entre ese médico y tu equipo de software?

¿Cómo podrías trabajar agile con ese médico? #

Si necesitas trabajar con ese médico es porque él/ella debería ser un experto de dominio. Sugiero que uno o dos miembros de tu equipo se reúnan con ese experto durante 30/60 min, para que puedan hablar y compartir sus impresiones. Y luego repetir esto tanto como sea posible para acortar el bucle de retroalimentación. Por ejemplo, una vez a la semana.

Recopilar esos requisitos e impresiones de los expertos y luego dirigir el diseño de tu software de acuerdo con eso es Domain-Driven Design. Puedes encontrar mucha documentación sobre DDD en libros (como Domain-Driven Design Distilled) o en muchos blogs en Internet.

Sin embargo, el aspecto crítico aquí no es qué requisitos o impresiones se están resolviendo sino cómo. ¿Cómo podrías trabajar agile con ese médico?

Agile es sobre retroalimentación rápida. Es sobre comunicación efectiva y reducir desperdicio mientras se apunta a la simplicidad.

Al aplicar verdaderamente estos cinco valores, ya estás actuando de forma agile #

Comunicación
Retroalimentación
Simplicidad
Coraje
Respeto

Estos objetivos abstractos aplican a cualquier profesión, e incluso a la vida, no solo al software.

La comunicación continua ayuda a acortar el bucle de retroalimentación, lo que simplifica las tareas. Siempre con el coraje de abordar la verdad y respeto mutuo.

Las prácticas son las cosas que haces #

Sentarse Juntos
Pair Programming
Test First
Diseño Incremental
y muchas más

Y a pesar de tener un nombre técnico, podrían aplicar a cualquier profesión:

Sentarse Juntos & Pair Programming: pensar y hacer con otros compañeros

Test First: verifica tus suposiciones primero, luego resuelve el problema

Diseño Incremental: lo que sea que hagas, hazlo mejor incrementalmente

Los principios guían y motivan las prácticas hacia los valores #

Beneficio Mutuo
Diversidad
Fracaso
Oportunidad
Pasos Pequeños
Calidad
y muchos más

El beneficio mutuo es el más importante porque se trata de encontrar prácticas que nos beneficien ahora, a nosotros después, y también al cliente.

Otros principios incluyen la diversidad de ideas. No tengas miedo del fracaso. Mira todo lo que haces como una oportunidad de aprendizaje. Evita pasos gigantes porque tienen mayor riesgo de fallar. Apunta a un sistema de alta calidad porque son más predecibles y más fáciles de cambiar.

La pregunta permanece: ¿eres agile? #

Creo verdaderamente que un equipo agile es el que puede lidiar con el cambio a nivel de equipo. Por lo tanto, primero debes dominar agile dentro de tu equipo, y luego puedes colaborar con otros equipos de “manera agile”.

Una vez que hayas interiorizado estos puntos anteriores, puedes aplicarlos mientras trabajas con cualquier persona de cualquier equipo.

Aunque estas ideas aisladas son buenas, son aún más poderosas cuando se combinan. Crean una atmósfera de curiosidad y aprendizaje activo. Incluso podría despertar alguna pasión por tu profesión que construye un aura de cohesión de equipo, y así sin más, el equipo respira por sí mismo.

Todos se preocupan y asumen plena responsabilidad de mantener al equipo saludable construyendo confianza. No hay miedo a conflictos saludables. Se sienten empoderados y responsables de sus compromisos. El equipo celebra sus resultados y aprende de sus errores; ya no hay necesidad de máscaras.

Es entonces cuando la magia empieza a suceder, y de repente puedes trabajar agile con cualquier equipo, especialmente el tuyo.

Lo esencial de Drucker

2022-10-29T00:00:00+00:00

Una selección de veintiséis textos sobre gestión organizacional, el individuo y la sociedad.

El libro cubre los principios básicos de la gestión junto con sus problemas, desafíos y oportunidades. Ofrece a managers, ejecutivos y profesionales las herramientas necesarias para afrontar lo que la economía y la sociedad del mañana les exigirán.

4 Principios Esenciales de la Gestión #

La gestión trata sobre humanos
La gestión debe definir los valores, objetivos, metas y misión de una organización
La gestión debe permitir que la organización y sus miembros crezcan y se desarrollen
Los resultados solo existen fuera de la organización

La Belleza del Liderazgo

2022-09-25T00:00:00+00:00

El liderazgo no es sinónimo de gestión, no tiene nada que ver con títulos o atributos personales. Entonces, ¿qué es? ¿Cómo podemos convertirnos en líderes? Y lo más importante, ¿por qué?

Investigando este tema, encontré “What is leadership” de Kevin Kruse, que me gustó mucho. Quiero compartir los puntos clave de ese post porque explica muy bien qué es y qué no es liderazgo.

¿Qué no es liderazgo? #

El liderazgo no tiene nada que ver con títulos. Tener un cargo de nivel C no te convierte automáticamente en líder. No necesitas un título para serlo.

Tampoco tiene que ver con atributos personales. No hace falta ser extrovertido ni carismático para practicar el liderazgo.

Liderazgo y gestión no son lo mismo. Gestionar implica planificar, medir, monitorear, coordinar, resolver, contratar, despedir… Los managers gestionan cosas. Los líderes lideran personas.

¿Qué es liderazgo? #

“Un líder es alguien que tiene seguidores.” Peter Drucker.

Esta definición es demasiado simplista y puede ser peligrosa. Que tengas personas “bajo ti” haciendo lo que dices porque “siguen órdenes” no te convierte en líder. Podrías ser un comandante, pero no necesariamente un líder.

“La capacidad de traducir la visión en realidad.” Warren Bennis.

Cada sprint, visualizas frutos en tu jardín. Y trabajas hacia ello y lo haces realidad. Esto te hace jardinero, no líder.

“Los líderes serán aquellos que empoderen a otros.” Bill Gates.

Empoderar a otros es esencial, pero falta la visión u objetivo común.

“El liderazgo es influencia.” John Maxwell.

Un manager tiene el poder de despedir miembros del equipo, lo que da mucha influencia. Igual que un ladrón con pistola tiene “influencia” sobre sus víctimas. Nos falta la fuente de esa influencia.

Entonces, ¿qué tal combinarlas todas? #

“El liderazgo es un proceso de influencia social, que maximiza los esfuerzos de otros hacia el logro de un objetivo.” Kevin Kruse

Elementos clave de esta definición:

El liderazgo comienza desde la influencia social, no la autoridad o el poder
El liderazgo requiere otros, no necesariamente subordinados directos
Incluye un objetivo
No hay mención de un título o atributos de ningún tipo

Fin de los puntos clave de “What is leadership” por Kevin Kruse.

¿Por qué alguien querría convertirse en líder? #

Hay dos concepciones diferentes en esta pregunta, y conviene separarlas desde el principio.

Por un lado está el “título de líder”, asociado normalmente con puestos de gestión. No me refiero a eso. Puedes ser un gran manager y un pésimo líder.

Un líder es alguien con actitud de multiplicador. Busca desarrollar habilidades (relacionadas con su influencia social) para potenciar el valor que genera.

Entonces, ¿puede cualquiera convertirse en líder? ¿Cuáles son esas habilidades necesarias?

¿Puede todo el mundo convertirse en líder? #

Con esta definición clara, podemos ver que el liderazgo tiene distintos grados según la persona y las responsabilidades que quiera asumir.

Para convertirte en líder necesitas habilidades específicas. Estas son las que considero más importantes:

Excelente comunicación, dando apoyo y habilitando a las personas a tu alrededor
Liderar con el ejemplo, especialmente para convertirte en una mejor versión de ti mismo
Pasión por compartir tus habilidades de liderazgo, para que construyas otros líderes

El liderazgo comienza dentro de tu propia vida y comportamiento.

Sé que no todos quieren aceptar los cambios necesarios para convertirse en líder. Pero creo de verdad que cualquiera puede desarrollar ciertas habilidades de liderazgo, lo que también significa inspirar a quienes te rodean.

¿Cómo convertirse en un mejor líder? #

Puedes inspirarte en muchas fuentes. Aprendes de tus errores y éxitos, y de quienes te rodean. Pero también es muy útil escuchar la sabiduría de gente fuera de tu círculo: podcasts, charlas TED, libros, audiolibros…

La belleza del liderazgo es que no pide permiso. Ni título, ni promoción, ni organigrama. Empieza en el momento en que decides elevar a quienes te rodean.

Entendiendo a las Personas

2022-08-22T00:00:00+00:00

Uno de los mayores retos es evitar malentendidos y aceptar que los demás no piensan igual que tú.

Percepciones diferentes #

Cada persona tiene experiencias y antecedentes distintos. Todos percibimos la realidad de forma diferente. Ser consciente de esto es el primer paso para entender tu rol en la comunicación con otros, y para desarrollar empatía.

Muchas veces, el verdadero problema detrás de la fricción en un equipo es la mala comunicación. A veces nadie sabe cómo ni por qué dos miembros del equipo ya no se llevan bien. Pero el conflicto es obvio.

El problema es que impide al equipo trabajar con eficacia. La razón suele ser la incapacidad de entender las motivaciones y problemas del otro.

Y eso lleva a malentendidos.

Malentendidos #

Lo que tú entiendes de una conversación puede diferir de lo que percibe la otra persona. Eso causa problemas. Y puede convertirse en algo serio que afecte la relación entre ambas partes.

¿Cómo resolverlo? #

Evitar malentendidos no es fácil, pero puedes mejorar paso a paso trabajando tus habilidades de comunicación.

Empatía #

Empatía es la capacidad de entender lo que sienten otras personas. Ver las cosas desde su punto de vista e imaginarte en su lugar. Ponerte en su posición.

Comunicación efectiva #

La solución no suele empezar por arreglar a la otra persona. Lo que ayuda es trabajar en ser más explícito. Por ejemplo:

Clarifica las expectativas sobre el objetivo común
- Crea conversaciones abiertas y honestas sobre lo que esperas
- Las suposiciones son peligrosas
Da tanto contexto como sea necesario
- Aunque te parezca evidente
Cada detalle cuenta
- Más información siempre es mejor que menos

Para comunicarnos bien, hay que reducir el riesgo de malentendidos al mínimo.

Autorreflexión #

Los conflictos saludables son normales y aceptables. No hay que tener miedo a los desacuerdos. Está bien cambiar de opinión al descubrir nuevas posibilidades. Cuanto antes, mejor.

En mi experiencia, entender a las personas es complicado por muchas razones. Pero sobre todo por los malentendidos que generamos por falta de contexto, más que por desacuerdos reales.

Si algo no funciona como esperabas, empieza mirándote a ti mismo. No culpes a otros. ¿Qué podrías haber dicho para crear más claridad? ¿Qué harías diferente?

La autorreflexión es esencial para mejorar y corregir tu actitud. Para adaptarte al cambio constante que nos rodea, especialmente cuando tratas con personas.

Mira más allá de tu área de influencia. Comparte tus ideas y no te avergüences de tus errores si los tomas como oportunidades de aprendizaje.

Continuous Discovery Habits

2022-08-21T00:00:00+00:00

Este libro te enseña cómo product managers y diseñadores pueden crear productos que realmente impacten la vida de sus clientes. Propone un proceso claro de toma de decisiones para equipos de producto que quieran mejorar continuamente.

Parte 1: ¿Qué es el descubrimiento continuo? #

El Qué y Por Qué del Descubrimiento Continuo
Un Framework Común para el Descubrimiento Continuo

Parte 2: Los hábitos de descubrimiento continuo #

Enfocarse en Resultados Sobre Outputs
Visualizar Lo Que Sabes
Entrevistas Continuas
Mapear el Espacio de Oportunidades
Priorizar Oportunidades, No Soluciones
Ideación Potenciada
Identificar Suposiciones Ocultas
Probar Suposiciones, No Ideas
Medir el Impacto
Gestionar los Ciclos
Muestra Tu Trabajo

Parte 3: Desarrollando tus hábitos de descubrimiento continuo #

Empieza Pequeño e Itera
¿Qué Sigue?

Enfocarse en resultados sobre outputs te ayudará a crear los productos correctos para tus clientes.

El Qué y Por Qué del Descubrimiento Continuo #

El Gran CEO Interior

2022-08-01T00:00:00+00:00

Matt Mochary hace coaching a CEOs de las empresas tech de más rápido crecimiento en Silicon Valley. Comparte sus herramientas de liderazgo y operaciones con cualquier CEO o manager del mundo.

El libro enseña a escalar tu negocio de startup a empresa con sistemas de responsabilidad, resolución de problemas y feedback transparente.

Leer, hablar con expertos, practicar y enseñar son las mejores formas de aprender y mejorar.

3 ideas clave #

Aprende a gestionarte a ti mismo antes de gestionar tu negocio.
No ignores los conflictos. Sé transparente, da y recibe feedback a menudo, y escucha activamente.
Obsesiónate con conocer a tu cliente. Haz mejores preguntas.

Resumen #

El equipo #

Evita sociedades 50/50. Aunque suena ideal, genera problemas cuando hay que desempatar.
Busca un socio con habilidades complementarias. Dale un buen porcentaje de la empresa; vale la pena.
El equipo fundador no debería crecer más de seis personas hasta tener product-market fit (PMF).
Las métricas de PMF importan: ingresos, tasas de renovación…

Hacer las cosas #

Lee “Organízate con Eficacia” (Getting Things Done) de David Allen.

Inbox cero #

Mantén tu bandeja de entrada limpia, como el triaje de un hospital.
- Distingue lo urgente de lo que no lo es.

Meta principal #

Reserva dos horas cada día para trabajar solo en tu meta principal.
Cuanto más temprano en el día, mejor.

Puntualidad y presencia #

No desperdicies el tiempo de los demás.
Si vas a llegar tarde, avisa cuanto antes.
Estate presente y enfócate en lo que se discute.

Si lo dices dos veces, escríbelo #

Documenta todos los procesos. Ante la duda, escríbelo.

Gratitud #

Enfócate en lo positivo.
Rendimos mejor cuando disfrutamos y nos sentimos bien.
Sé agradecido. Dile a la gente cuando hace algo bien.

Auditoría de energía #

Analiza tu tiempo: qué actividades te dan energía y cuáles te la quitan.
- Delega o externaliza lo que te drena tanto como puedas.

Salud #

Tu salud mental y física es tu recurso más importante.
- Cuídate y cuida a quienes te rodean.

Toma de decisiones #

Exige que quien quiera discutir un tema lo escriba antes, junto con la solución propuesta.
Lleva tiempo, pero produce decisiones mucho más reflexivas.

Conseguir compromiso #

La gente se compromete cuando siente que es parte de la decisión y su opinión importa.
A más influencia, más involucración.

Problemas y solución propuesta #

Quien presente un problema en una reunión debe traerlo por escrito.
- Incluir descripción del problema y solución propuesta. Nada de “no sé”. Al menos una hipótesis.
Los problemas se presentan en la reunión semanal.
Da 5 minutos para discutir cada solución.
- Si hay consenso, perfecto.
- Si no, usa el framework RAPID en lugar de seguir debatiendo.

La voz más fuerte en la sala #

Piensa quién está en la sala durante las discusiones grupales.
Evita influir en los demás: que escriban su voto o ideas antes de que tú compartas las tuyas.
Deja que los juniors pregunten y hablen primero.

Acuerdos descuidados #

Acuerdos descuidados: la gente no llega a tiempo o no cumple lo que prometió.
El antídoto son los “acuerdos impecables”:
- Definidos con precisión
- Acordados por todas las personas relevantes
Tiene que haber consecuencias por romper acuerdos.
Si no puedes cumplir, avisa cuanto antes a los involucrados.

Transparencia #

No ocultes información negativa.
La imaginación es más poderosa que la realidad.
Comparte toda la información relevante con tu equipo, buena y mala.
- Deja que se adapten.

Resolución de conflictos #

Los conflictos interpersonales casi siempre ocurren porque la gente:
- No comparte del todo sus pensamientos y sentimientos
- No se siente escuchada
Demuestra que has escuchado resumiendo lo que dijeron hasta que respondan “exacto”.

Identificación de problemas #

Pide a la gente que imaginen ser el CEO y respondan:
- “¿Cuáles son los 3 problemas más importantes a resolver en los próximos 90 días?”
Pide que escriban sus pensamientos sobre la empresa cuando sientan alegría, emoción, tristeza, ira o miedo.

Liderazgo consciente #

Interésate más en aprender que en tener razón.

Obsesión por el cliente #

Enfócate en el resultado, no en el output.
Resuelves un problema del cliente, no solo haces un producto.

Cultura #

No eliges tus valores. Los tienes.
Úsalos como guía para contratar y despedir.
Celebra. Reconoce los logros públicamente.
No midas horas. Mide resultados.
Evita la política de oficina: nunca dejes que el lobbying funcione.

Wiki de empresa #

Ten una wiki y haz obligatorio que los nuevos empleados la lean.
Si haces algo dos veces, documenta exactamente lo que hiciste.
- Todo el equipo debería contribuir.

Seguimiento de metas #

Nunca asignes una acción sin que la persona la acepte verbal o por escrito.

Áreas de responsabilidad #

Cuando varias personas comparten una responsabilidad, a menudo se hace mal o no se hace.
Asigna una persona a cada función en la empresa.

Sin punto único de fallo #

Documenta todos los procesos.
Entrena a una segunda persona para cada rol.

KPIs #

Conoce tus 5-6 KPIs más importantes y haz seguimiento constante. Que sean visibles para todo el equipo.

Colaboración #

Define visión y metas para empresa, departamento e individuo.
Comunícalas a cada miembro del equipo.
Haz seguimiento semanal del progreso.
Da feedback sobre qué va bien y qué hay que ajustar.

OKRs #

Apunta a 3 objetivos con 3 resultados clave cada uno.
Para empresa, departamento, equipo e individuo.
- Que estén alineados en cascada.
Objetivo = “¿a dónde queremos ir?”. No tiene que ser medible.
Resultados clave = “¿cómo sabemos que llegamos?”. Tienen que ser medibles.
Reúne a tu equipo de liderazgo con sus propuestas de OKRs para el trimestre.
- Deja que cada persona proponga los suyos. Se involucrarán más.

Feedback #

Nunca des feedback negativo por canales unidireccionales (email, mensaje, buzón de voz).

El problema de no dar feedback #

No verás los problemas de tu empresa.
La comunicación se romperá.
Tu mejor talento se irá.

Las 4 A’s para pedir feedback #

Pídelo.
Reconócelo: repite lo que dijeron. Que se sientan escuchados.
Agradécelo.
Actúa.

Cómo dar feedback negativo #

Pide permiso.
Describe el comportamiento (hecho).
Di cómo te hace sentir (sentimientos).
Comparte tus pensamientos y opiniones (historia).
Haz una petición: qué cambio te gustaría ver.
Pregunta si aceptan el feedback.

Recaudación de fondos #

Elige un socio, no una empresa.
Para contactar a un inversor, pide a 3-5 personas de tu red que lo conozcan que envíen un email de recomendación.
Concentra las referencias en la misma semana para que te noten.
Habla de tu empresa cuando el inversor ya confíe en ti.
Véndete a ti mismo, no solo la empresa.

Reclutamiento #

Dedica poco tiempo a candidatos que no vas a contratar y mucho a los que sí.
Como hiring manager, escribe un plan de 90 días para el puesto.

Onboarding #

Dale al onboarding más atención que al reclutamiento.
Asigna a cada nuevo empleado un compañero con quien reunirse 15 minutos diarios las primeras 2 semanas.

Despido #

Al anunciarlo, elogia las contribuciones de la persona y asume la responsabilidad de no haber podido encajar sus habilidades con las necesidades de la empresa.
No culpes ni critiques. Asume la responsabilidad de la situación.

Ventas efectivas #

Construye confianza.
Vende resultados, no características.
Identifica los dolores de los clientes.

Construir confianza #

Pregunta a los clientes sobre ellos mismos.
- Escucha activamente y refleja lo que dicen.
- En la segunda reunión, demuestra que recuerdas lo que dijeron en la primera.
Deja claro que no vas a hablar de tu empresa.
Pide poco tiempo.
Invítalos a un evento social sin agenda.

Desarrollo de clientes #

Las preguntas correctas te ayudan a identificar los desafíos del cliente.
Entiende su dolor antes de presentar tu solución.
1. ¿Cuáles son sus metas?
2. ¿Qué les impide alcanzarlas?
3. ¿Cuáles serían sus soluciones ideales?

Vende resultados, no características #

A la mayoría no le importan las características de tu producto. Les importan sus resultados de negocio.
Enfócate en el por qué.
Pinta la visión de un mundo donde el cliente logra lo que quiere gracias a tu producto.

Equipo de ventas y pipeline #

No contrates vendedores de inmediato.
En general, los vendedores no venderán mejor que los fundadores. Y no podrán vender si tú no puedes.
Contrata un equipo de ventas solo si:
- Tienes una versión inicial de product-market fit (tus clientes de pago renuevan).
- Sabes qué vendes y a quién.

Estructura del equipo de ventas #

Generar leads y cerrar son funciones distintas. Sepáralas.
Los vendedores senior son caros. Que se enfoquen en cerrar tratos.
Estructura ideal:
- Calificadores (SDRs): generan leads.
- Cerradores (Account Executives): cierran leads.
- Cultivadores (Customer Success): atienden clientes existentes.

Generación de leads #

Leads predecibles es el primer paso hacia ingresos predecibles.

Marketing #

Empieza por la fruta al alcance de la mano: el segmento de clientes cuyo problema tu producto resuelve 10x mejor que la competencia.
Pasa al siguiente segmento cuando tengas recursos para ello.

Product-market fit (PMF) #

Diseña una solución claramente mejor que las existentes para el problema de tus clientes objetivo.
¿Cómo sabes si tienes PMF?
- Tus clientes te lo dicen: renuevan, compran más, te recomiendan.
B2B: PMF = contratos a largo plazo.
B2C: PMF = segunda compra, renovación, compartir en redes sociales.

Matt Mochary habla sobre su método de coaching, cómo entender y superar el miedo primigenio, el síndrome del impostor y más.

El Triángulo de Gestión de Proyectos

2022-07-25T00:00:00+00:00

Un triángulo de tiempo, calidad y coste. Es un indicador de que estos tres parámetros están interconectados. Puedes fijar uno o dos de ellos, pero no los tres.

La triple restricción #

Barato y rápido: la calidad sufrirá.
Barato y bueno: llevará más tiempo.
Rápido y bueno: subirá el precio.

Waterfall vs Agile #

En metodologías de software, puedes adaptar esta idea cambiando calidad por alcance:

Waterfall #

En proyectos waterfall, el alcance está fijado, mientras que el tiempo y el dinero serán más variables. Dependiendo de si es más importante terminar a tiempo o dentro del presupuesto.

Agile #

Por otro lado, en un entorno agile normalmente trabajamos en iteraciones de pocas semanas, así que esta es la parte fija: el tiempo, para entregar valor lo antes posible, y así obtener retroalimentación y recalibrar una y otra vez.

Los costes en un equipo de software también están fijados por las personas que pertenecen a él.

El tiempo está fijado, el coste está fijado, así que por la regla del triángulo de hierro, el alcance debe ser variable.

Un equipo agile no puede predecir el alcance de su trabajo en un proyecto de un año, sin embargo, no necesitan hacerlo. Su enfoque debería estar en entregar constantemente valor tanto como sea posible, o al menos al final de cada iteración, reflejando sus aprendizajes y recalibrando sus prioridades una y otra vez.

Como puedes ver, un dato curioso es que waterfall y agile comparten un triángulo invertido con sus parámetros fijos y variables. Realmente interesante.

Referencia #

La Estrella de Mar y la Araña

2022-07-19T00:00:00+00:00

Si cortas la cabeza a una araña, muere. Si cortas una pata a una estrella de mar, le crece otra y esa pata puede convertirse en una estrella nueva. Las organizaciones jerárquicas tradicionales son como arañas. Las organizaciones descentralizadas son como estrellas de mar, y están cambiando los negocios y el mundo.

¿Qué hay detrás del éxito de Wikipedia, Craigslist y Skype? ¿Qué tienen en común eBay y General Electric con los movimientos abolicionistas y de derechos de la mujer? ¿Qué decisión puso a General Motors y Toyota en caminos tan diferentes?

Ori Brafman y Rod Beckstrom ofrecen respuestas sorprendentes, historias fascinantes y conexiones inesperadas. El libro explora qué pasa cuando las estrellas de mar se enfrentan a las arañas. Muestra cómo empresas e instituciones (IBM, Intuit, el gobierno de EE.UU.) están adoptando principios de estrella de mar para tener éxito.

Rod Beckstrom resume las ideas principales del libro en esta charla:

Bikeshedding

2022-05-27T00:00:00+00:00

El término se acuñó como metáfora de la Ley de trivialidad de Parkinson. La gente en las organizaciones suele dar demasiada importancia a los asuntos triviales.

Bikeshed-ing #

El concepto apareció como corolario de la “Ley de Parkinson”, una parodia sobre gestión. “Bikeshedding” es una versión dramatizada de la “Ley de trivialidad”.

C. Northcote Parkinson observó que un comité que debe aprobar planes para una central nuclear puede pasar la mayor parte del tiempo en temas fáciles de entender pero poco importantes. Por ejemplo, qué materiales usar para el cobertizo de bicis del personal. Mientras tanto, descuidan el diseño de la central, que es mucho más importante pero más difícil de criticar. Como él dijo:

“El tiempo dedicado a cualquier tema será inversamente proporcional al dinero involucrado.”

La gente da demasiada importancia a lo trivial #

Lo he visto en todas las empresas donde he trabajado. Cuando mezclas temas importantes con otros no tan importantes (o nada importantes), es muy común acabar discutiendo lo trivial con tus compañeros. Mientras tanto, las cosas importantes que darían valor real al cliente quedan aparcadas.

Pasa más de lo que pensamos, y le puede ocurrir a cualquiera.

¿Qué podemos hacer? #

Crear conciencia de este problema en tu equipo. La comunicación honesta y la confianza son claves.

Pasos a seguir:

Sé consciente del problema.
Ve valor en cambiar este comportamiento.
Señala el problema cuando lo veas ocurrir.
Espera lo mismo de tus compañeros.

Referencias #

El Número de Dunbar

2022-04-02T00:00:00+00:00

Un límite cognitivo de cuántas relaciones sociales estables podemos mantener. Saber quién es cada persona y cómo se relaciona con las demás.

El estudio muestra que:

Relación cercana: 5 personas.
Confianza profunda: 15 personas.
Relaciones significativas: 50 personas.
Contactos activos: 150 personas.

¿Por qué este límite es 150? #

Por nuestra capacidad cognitiva limitada. Nuestra capacidad para razonar, resolver problemas y entender ideas complejas tiene un tope. Al crecer el equipo, aumenta la carga cognitiva y la comunicación sufre. Por eso un equipo muy grande pierde sus beneficios.

Origen #

En los 90, el antropólogo Robin Dunbar encontró una correlación entre el tamaño del cerebro de los primates y el tamaño de su grupo social. Extrapoló los resultados al cerebro humano y propuso que podemos mantener unas 150 relaciones estables. Dunbar teorizó que:

“Este límite depende directamente del tamaño del neocórtex, que a su vez limita el tamaño del grupo […] El límite impuesto por la capacidad de procesamiento neocortical es simplemente el número de personas con las que se puede mantener una relación estable.”

Este número incluye también colegas del pasado, como amigos del instituto, con los que querrías reencontrarte si os volvierais a ver.

¿Cómo se aplica esto a los equipos? #

Equipos individuales: 5-9 personas.
- Confianza compartida entre los miembros.
- La confianza se construye con el tiempo.
- Deben ser equipos a largo plazo.
Grupo: 50 personas.
- Relaciones significativas.
- Comparten un dominio o subdominio.
- Entienden los retos y se ayudan mutuamente.
Division: 150 personas.

Referencias #

Topologías de Equipos

2022-03-31T00:00:00+00:00

El libro explica cómo estructurar equipos dinámicos y sus interacciones para adaptarse rápido a nuevas condiciones y entregar software de forma ágil y segura.

Estructura de equipo #

Alta cohesión: agrupa las cosas relacionadas.
Bajo acoplamiento: límites claros entre equipos.
Carga cognitiva: es como la RAM del equipo. Si lo sobrecargas, se quema.

Para evitar cuellos de botella, asegúrate de que la carga cognitiva del equipo no sea excesiva.

Ley de Conway #

La estructura organizacional influye en la arquitectura del software.
Las organizaciones diseñan sistemas que copian su estructura de comunicación.
Resultado: nadie se enfoca en la arquitectura óptima para el proyecto.
Primero define la arquitectura, luego forma los equipos.

El equipo primero #

Quién está en el equipo importa menos que su dinámica.
Al medir rendimiento, el equipo importa más que las personas individuales.
Equipo = grupo de 5-9 personas trabajando hacia metas compartidas.
- Ver el número de Dunbar.
Formar un equipo toma de 2 semanas a 3 meses.
La carga cognitiva es el esfuerzo mental total usado en la memoria de trabajo.
3 tipos de carga cognitiva:
- Intrínseca: fundamentos del problema. Ej: lenguaje de programación.
- Extrínseca: relacionada con el entorno. Ej: cómo desplegar.
- Germane: requiere atención especial. Ej: dominio de negocio.
Heurísticas:
- 3 tipos de dominio: simple, complicado, complejo.
- Si el dominio es muy grande, divídelo en subdominios.
- Un equipo puede manejar:
  - 2-3 dominios simples.
  - 1 dominio complejo.
  - Evita 2 dominios complicados; mejor divide el equipo.
Define una API de equipo:
- Código: endpoints, librerías, clientes…
- Versionado.
- Documentación.
- Prácticas y principios.
- Herramientas de comunicación.

Topologías de equipo #

Organiza equipos por áreas de dominio de negocio, no por conocimiento técnico o actividades.

El éxito depende tanto de los miembros como del entorno, otros equipos e interacciones.
Divide responsabilidades para romper silos.
Tipos de dependencias: conocimiento, tarea y recurso.
Cuatro tipos de equipos:
- Stream-aligned: entregar funcionalidades y productos al mercado cuanto antes.
- Enabling: desarrollar capacidades para los equipos stream-aligned.
- Complicated-subsystem: reducir la carga cognitiva de los equipos stream-aligned.
- Platform: dar autonomía a los equipos stream-aligned.

Interacciones de equipo #

Colaboración: trabajo cercano entre equipos con distintas habilidades.
X-as-a-Service: propiedad clara, baja carga cognitiva.
Facilitación: eliminar impedimentos y mejorar la calidad de las interacciones entre equipos.

Actualiza tu Equipo para Ser Más Extreme

2022-02-26T00:00:00+00:00

Nuestra profesión del software está en constante evolución y exige aprendizaje continuo. El cambio no es opcional en nuestra industria.

Hay que crear espacios para salir de nuestra zona de confort. Nuestro cerebro necesita entrenarse para adaptarse a un entorno que cambia constantemente.

¿Por qué katas de código, charlas técnicas o viernes de investigación? #

El objetivo es crear un ambiente que fomente la mejora continua. Buscar aprender en todas partes, todo el tiempo, como actitud central para cada persona y para el equipo.

Crear oportunidades de aprendizaje #

Programa tiempo cada X semanas para practicar juntos.

Al final de cada iteración, o cada 2-4 semanas, trabajamos en katas en parejas o mob durante 2 horas. Ese espacio también sirve para preparar charlas técnicas internas y compartir conocimiento interesante que no sea del “negocio diario”.

El objetivo es salir de nuestra zona de confort. Mejorar nuestra capacidad de adaptación mientras aprendemos otros temas.

¿Qué es una kata de código? #

Los desarrolladores no practicamos lo suficiente. La mayor parte del aprendizaje ocurre en el trabajo, y ahí es donde cometemos la mayoría de errores.

El término “kata” viene del karate: movimientos repetitivos que mejoran tus habilidades de combate.

Las katas de código dan a los desarrolladores los mismos beneficios que practicar en cualquier profesión. Son ejercicios simples que permiten experimentar y aprender sin la presión de producción.

No hay respuestas correctas o incorrectas en una kata: el beneficio viene del proceso, no del resultado.

Motivación #

Practicar técnicas de refactoring.
Practicar TDD.
Aplicar principios SOLID.
Hacer sesiones de live coding.
Ejercitar el concepto driver-navigator.
Mejorar la cohesión del equipo.
Pasarlo bien mientras aprendes con otros.

Si te interesa mi visión sobre TDD y katas, escribí un post hace poco: Test-Driven Development.

¿Qué es una charla técnica? #

Las charlas técnicas nos permiten compartir conocimiento de nuestra industria con el equipo.

Puede ser sobre FrontEnd, BackEnd, DevOps. Pero también animo a compartir:

un nuevo lenguaje que estás aprendiendo,
un resumen de un libro que terminaste,
una tecnología que te da curiosidad,
un software que te gustaría presentar,
una herramienta que mejora tu productividad,
en realidad: cualquier cosa que aporte valor o conocimiento.

¿Cómo presento una charla técnica? #

Escribí un artículo con consejos sobre cómo mejorar tu charla técnica. Algunas preguntas que pueden ayudarte:

¿Qué has aprendido recientemente?
¿Qué conocimiento sería interesante compartir con tus compañeros?
¿Qué aspecto de ti te gustaría mejorar profesional o personalmente?

Una sola regla: sé curioso y “abraza el cambio.”

Viernes de investigación y aprendizaje #

Reserva el último viernes del mes para investigar y aprender. Todo el equipo tendrá un espacio dedicado al crecimiento y la experimentación.

Es clave construir confianza con tu equipo. Que todos sepan que cada uno usará este tiempo bien. No microgestiones forzando un registro detallado en una wiki.

Eso sí, estaría bien que el equipo comparta lo que hace. Crea transparencia. Un anuncio verbal el día antes con las intenciones, y el día después con los aprendizajes clave.

Resumen #

Puedes ayudar a tu equipo a ser más extreme creando un espacio dedicado al crecimiento y la experimentación.

Da flexibilidad para experimentar con estas ideas.
Es una oportunidad para crecer y aprender a la vez.
La responsabilidad es de cada persona y del equipo.

No microgestiones este tiempo. Enfócate en el resultado. Ayuda a tu equipo a crecer, y disfrutarán creciendo contigo.

Charla Técnica #

Tras escribir este post (originalmente en febrero de 2022), me invitaron a dar una charla técnica sobre este tema en varias conferencias.

Modern CTO

2022-01-23T00:00:00+00:00

Los desarrolladores no son CTOs, pero pueden aprender a serlo.

Joel Beasley ofrece una guía práctica para pasar de desarrollador a CTO. Comparte desde su experiencia los retos, las lecciones aprendidas y los errores típicos en este camino.

Estos son los temas que encontrarás en el libro:

Un CTO moderno sabe… #

Los desarrolladores no son CTOs
La epidemia del código espagueti MVP
La sobre-ingeniería es un problema
Si contratar, comprar o superar a la competencia
Cómo no escalar prematuramente
Cómo resolver cualquier problema
Cómo trabajar con programadores cuando no eres uno
Errores de UX a tener en cuenta
Cuándo hablar
Cuándo contratar y despedir consultores
Cómo analizar el fracaso
Cómo recuperarse de restricciones imprevistas
Responder la pregunta: “¿Qué tan difícil es codificar…?”
Cómo evitar al “tipo del noveno inning”
Cuándo responder a la retroalimentación
Cómo validar a un experto en cualquier campo
Cómo comunicar efectivamente ideas complejas

Citas favoritas #

Si me apoyo en logros pasados, nunca creceré.

APROVECHA LA EXPERIENCIA DE OTROS. Los libros condensan toda una vida de experiencia en unas pocas horas de lectura.

Solo hay dos razones por las que escribes mal código:

Sabes cómo escribir buen código, pero eliges escribir mal código.

No sabes cómo escribir buen código. Y ambas apestan.

Como CTO, debes tener un enfoque de negocio.

Siempre vuelve a tus metas principales. […] Me aseguro de que cada meta tenga un “por qué” claro detrás. Así, cuando me pierdo, vuelvo a mi “por qué”.

Referencia a “Empieza con el Por Qué” de Simon Sinek.

Cuando eres el jefe, recuerda esta regla de oro: Pregunta a la gente qué piensa en lugar de decirles qué hacer.

Si no puedo evaluar el componente humano, no puedo liderar un equipo. […] La composición del equipo pesa tanto o más que la experiencia técnica.

Como CTO, si no puedes explicar el valor de forma simple, significa que no entiendes el valor de negocio detrás de tu tecnología.

Los líderes comen al final

2022-01-16T00:00:00+00:00

La mayor fortaleza de una empresa no está en sus productos o servicios. Está en su gente y su capacidad de cooperar y unirse, sobre todo en las crisis.

Pero la lealtad y el compromiso hay que ganárselos. Hoy el trabajo es una relación contractual y transaccional en muchas organizaciones. La competencia intensa y los despidos son la norma. Casi nadie cree en la lealtad a una empresa, mucho menos en el empleo de por vida.

Los 4 químicos (E.D.S.O.) #

Somos individuos y parte de grupos sociales a la vez. Cada día tomamos decisiones que requieren sopesar nuestros intereses personales contra los del grupo. Este dilema también ocurre en nuestro cuerpo a través de 4 químicos clave:

Las endorfinas y la dopamina nos impulsan a satisfacer necesidades personales: encontrar comida, desarrollar soluciones, perseverar ante problemas. Nos ayudan a hacer cosas para sobrevivir.
La serotonina y la oxitocina nos animan a trabajar con otros. Construyen confianza, lealtad y camaradería. Fortalecen nuestros lazos sociales y aumentan nuestra inclinación a cooperar para lograr lo que no podemos solos.

Círculos de seguridad #

La familia tradicionalmente proporciona un Círculo de Seguridad donde nos sentimos seguros y apoyados. Dentro del círculo tenemos un equilibrio saludable de E.D.S.O. y niveles bajos de cortisol. En las organizaciones, los Círculos de Seguridad dan a la gente un sentido de pertenencia y seguridad. Facilitan la comunicación, cooperación, resolución de problemas e innovación. La gente puede dirigir su atención a amenazas y oportunidades externas. Cuando se sienten amenazados por políticas y luchas internas, miran hacia adentro para protegerse. El grupo se vuelve más vulnerable.

Los líderes deben ganarse el respeto y la lealtad haciendo los mayores sacrificios y estando dispuestos a comer al final. Hay que dar confianza para ganar confianza.

Una sociedad desequilibrada #

Los 4 químicos E.D.S.O. juegan roles importantes en nuestra supervivencia. Cuando están en equilibrio, las personas prosperan como están diseñadas para hacerlo. Sus grupos y organizaciones también prosperan. El problema es que el lugar de trabajo moderno está inundado de cortisol y adicción a la dopamina. No tenemos Círculos de Seguridad y estamos peligrosamente desequilibrados. ¿Cómo llegamos aquí?

Abstracción y deshumanización: gestionar con números, sistemas globales e interacciones virtuales puede ser peligroso y llevar a actos descuidados.
Abundancia destructiva: respondemos diferente a la escasez y al exceso. Los líderes se han cegado tanto por el interés comercial que olvidaron a quién deben servir.
Cambios sociales: nuestras normas y valores han cambiado con los Boomers post-WWII, la Generación X y los Millennials. Cada vez más adictos a la dopamina y desequilibrados.

Simon Sinek ofrece muchos ejemplos e historias de líderes en todos los ámbitos: militar, política y negocios.

TED Talk: Por qué los líderes comen al último #

Las cinco disfunciones de un equipo

2021-12-07T00:00:00+00:00

Una fábula de liderazgo sobre una empresa tech que no consigue crecer. El equipo directivo no trabaja como equipo, les cuesta llegar a acuerdos y la moral está por los suelos. Hasta que llega la nueva CEO, Kathryn Petersen, que identifica los problemas y ayuda al equipo a superarlos.

Es el primer libro que leo de Patrick Lencioni, escritor estadounidense especializado en gestión empresarial. Es fundador y presidente de The Table Group, una consultoría enfocada en salud organizacional.

Resumen del libro #

Kathryn Petersen, CEO de Decision Tech, enfrenta la crisis de liderazgo definitiva: unir a un equipo tan disfuncional que amenaza con hundir la empresa. ¿Lo logrará? ¿La despedirán? ¿Fracasará la empresa?

A lo largo de la historia, Lencioni revela las cinco disfunciones que explican por qué incluso los mejores equipos tienen problemas. Presenta un modelo claro y pasos concretos para superar estos obstáculos y construir un equipo cohesivo.

El modelo de las 5 disfunciones #

1) Ausencia de confianza #

El miedo a ser vulnerable impide que el equipo construya confianza.

Pasa cuando nadie quiere mostrarse vulnerable ni admitir errores, debilidades o que necesita ayuda. Sin ese nivel de comodidad, no hay base de confianza posible.

2) Miedo al conflicto #

El deseo de mantener una armonía artificial ahoga el debate productivo.

Los equipos sin confianza no pueden tener debates apasionados sobre temas importantes. El conflicto se convierte en comentarios velados y murmullos. Cuando la gente no expresa sus opiniones abiertamente, las decisiones son peores.

3) Falta de compromiso #

Sin claridad ni aceptación, el equipo no toma decisiones firmes.

Sin debate real, cuesta comprometerse con las decisiones. La ambigüedad domina. La falta de dirección y compromiso hace que los empleados, sobre todo los mejores, se sientan descontentos.

4) Evasión de responsabilidad #

Nadie quiere la incomodidad de exigir cuentas a los demás.

Cuando no hay compromiso claro con un plan, incluso los más motivados dudan en señalar comportamientos contraproducentes de sus compañeros.

5) Desatención a los resultados #

Las metas individuales y el estatus personal erosionan el enfoque en el éxito colectivo.

Cuando no hay rendición de cuentas, la gente pone sus necesidades (ego, carrera, reconocimiento) por encima de las metas del equipo. Si el equipo pierde de vista los logros, el negocio sufre.

Video Resumen #

Leadership is Language

2021-10-22T00:00:00+00:00

Un manual radical para empoderar a tu gente y poner a tu equipo en un camino de mejora continua.

El ex comandante de submarino L. David Marquet analiza el hundimiento del El Faro, uno de los desastres marinos más investigados. De ahí extrae ideas clave sobre liderazgo y lenguaje.

Quizás piensas que un líder efectivo toma decisiones rápidas, da discursos inspiradores y emite órdenes claras para que su equipo ejecute el plan. Ese modelo de liderazgo está obsoleto.

Tus palabras importan más de lo que crees.

David presenta seis jugadas que todo líder debería usar para mejorar cómo opera su equipo. El problema de muchos líderes hoy es que siguen usando el manual de la era industrial. Antes el líder daba órdenes, los empleados las seguían, y ya. Esa forma de liderar ya no funciona.

Las seis jugadas #

Controla el reloj, no lo obedezcas. Planifica puntos de decisión y da a tu gente las herramientas para pausar si ven algo mal.
Colabora, no coacciones. Como líder, sé el último en dar tu opinión.
Comprométete, no solo cumplas. En vez de esperar que sigan instrucciones específicas, explica las metas generales y consigue su compromiso para lograrlas paso a paso.
Completa, no continúes. Si cada día se siente igual que el anterior, algo estás haciendo mal.
Mejora, no demuestres. Pide a tu gente que mejore los planes y procesos, no que demuestren que pueden cumplir metas fijas.
Conecta, no conformes. Aplana las jerarquías y conecta con tu gente para que contribuyan a las decisiones.

Video Resumen #

Red Work vs Blue Work

2021-10-21T00:00:00+00:00

“Blue Work” y “Red Work” son conceptos que David Marquet describe en su libro Leadership is Language. Ambos requieren mentalidades diferentes y tienen lenguajes distintos.

“Hacer” en nuestro estilo de liderazgo tradicional no nos llevará a donde necesitamos estar en el futuro.

¿Qué es “Red Work”? #

Red Work trata de hacer y reducir la variabilidad. Se enfoca en demostrar y en el rendimiento.

En Red Work, buscas completar una tarea sin tener que decidir mucho sobre el qué o el cómo. Es estar en control y tomar el control:

Procesar trabajo y evitar errores.
Tener previsibilidad y controlabilidad.

Hace falta un mecanismo para parar el Red Work y preguntar: ¿estamos haciendo lo correcto?

¿Qué es “Blue Work”? #

Blue Work trata de decidir, pensar, planificar. Se enfoca en mejorar con una mentalidad humilde.

El lugar correcto para hacer Blue Work es al principio y al final de un punto de decisión.

Blue Work es crucial para empezar bien. Nos permite decidir la mejor manera de hacer algo con la información que tenemos ahora mismo.

Conviene establecer iteraciones cortas entre las diferentes actividades que queremos completar. Así tenemos “tiempo de Blue Work” para reflexionar. Es perfecto para hacer retrospectivas y ver qué podemos mejorar.

Es el momento de parar, “controlar el reloj”, colaborar y comprometerse para la siguiente iteración. Blue Work también incluye:

Trabajo de pensamiento.
Toma de decisiones.
Buscar alcanzar la excelencia.
Lograr que más personas piensen de forma independiente.
Abrazar la variabilidad y buscar diferentes aportes.

Blue Work aislado es inútil. Su función es hacer mejor el Red Work. Blue Work interminable, planificar sin resultados, no trae beneficios reales.

En nuestra industria del software no hay lugar para la vieja escuela de “Red-Workers” y “Blue-Workers”. Hay “Red Work” y “Blue Work”, y todos debemos participar en ambos.

Por eso todos debemos ser conscientes de estos tipos de trabajo y encontrar un buen equilibrio. Los buenos líderes involucran a todos en Red Work y Blue Work.

Referencias #

Turn the Ship Around!

2021-09-12T00:00:00+00:00

Marquet comparte sus teorías de liderazgo y cómo implementó un modelo diferente. Explica las limitaciones de la jerarquía tradicional, por qué falló antes al intentar empoderar a su equipo, y cómo el submarino Santa Fe fue el lugar perfecto para probar el enfoque líder-líder.

Casi todos dividimos el mundo en líderes vs seguidores sin darnos cuenta. Asumimos qué puede o no puede hacer cada grupo. Esas suposiciones afectan cómo pensamos y actuamos, impactando el rendimiento de cada persona y de la organización.

Es muy común: un empleado entusiasta propone una idea nueva y le dicen “eso no es tu trabajo” o “eso no va a funcionar”. La gente se frustra y al final deja de intentarlo o se va. Los jefes también se frustran cuando su equipo prefiere hacer lo mínimo en vez de innovar o asumir responsabilidad.

El modelo líder-líder parte de que todos tienen capacidad y potencial para liderar. Aprovecha ese potencial en todos los niveles, reduce la dependencia de un solo líder y logra un rendimiento sostenido.

Los 3 componentes clave: Control, Competencia y Claridad #

Control #

El control es la libertad y autoridad para decidir el por qué, el qué y el cómo de tu trabajo. La meta es delegar las decisiones lo más abajo posible en la organización.

Encuentra el código genético del control y reescríbelo.
Actúa para llegar a un nuevo pensamiento.
Las conversaciones cortas y tempranas hacen el trabajo más eficiente.
Usa “Tengo la intención de…” para convertir seguidores pasivos en líderes activos.
Resiste el impulso de dar soluciones.
Elimina los sistemas de monitoreo de arriba hacia abajo.
Piensa en voz alta (tanto jefes como subordinados).

Competencia #

Cada persona debe ser técnicamente competente para tomar buenas decisiones en su nivel. Si das más responsabilidad sin el conocimiento y recursos necesarios, todo se desmorona.

Toma acciones deliberadas.
Aprendemos en todas partes, todo el tiempo.
No informes, certifica.
Repite el mensaje de forma continua y consistente.
Especifica metas, no métodos.

Claridad #

Para tomar buenas decisiones en cualquier nivel, hay que estar alineado con el propósito de la organización. Hay que entender bien los objetivos y los criterios para decidir.

Busca la excelencia, no solo evitar errores.
Construye confianza y cuida a tu gente.
Usa tu legado como inspiración.
Usa principios guía para los criterios de decisión.
Usa el reconocimiento inmediato para reforzar los comportamientos deseados.
Empieza con el fin en mente.
Fomenta cuestionar las cosas en vez de obedecer ciegamente.

Citas favoritas #

El liderazgo es comunicar a las personas su valor y potencial tan claramente que se inspiran a verlo en sí mismas.

Resumen #

David Marquet habla sobre el liderazgo que cambia el rumbo en su keynote en el Worldwebforum.

Responsabilidades de un Tech Lead

2021-07-01T00:00:00+00:00

El Modelo de Carrera Tridente de Patrick Kua tiene tres vías. Cada una representa dónde uno pasa la mayor parte de su tiempo o energía.

Historia Arquetípica #

Contribuidor Individual #

70-80% del tiempo dedicado a “Ejecutar, hacer”.
Diseñar. Testear. Programar.

Gestión #

70-80% del tiempo dedicado a “Gestionar el sistema”.
Planificar. Organizar. Apoyar. Presupuestar.

Líder Técnico #

70-80% del tiempo dedicado a “Liderar Temas Técnicos y Equipos”.
Alinear al Equipo. Visión Técnica. Aumentar el Conocimiento Técnico. Gestión de Riesgo Técnico y Deuda Técnica.

¿Qué es un Tech Lead?

“Un Tech Lead es un ingeniero de software, responsable de liderar un equipo de desarrollo, y responsable de la calidad de sus entregables técnicos.” (fuente)

Un Tech Lead es un Desarrollador que es un Líder #

Un buen líder se asegura de que el equipo vaya en la misma dirección. Juntos se avanza más lejos que siendo solo personas que trabajan “juntas”.

Habilidades de liderazgo en las que invertir #

Empatía
Autoconciencia
Motivación
Resolución de Conflictos
Comunicación
Coaching
Dar retroalimentación
Influencia
Delegación

El rol de Tech Lead es una posición de liderazgo, no necesariamente una posición de gestión.

Sorpresas y Luchas #

Sentirse solo: te conviertes en un “outsider”. Tienes un rol diferente. Eres escudo y filtro.
Incertidumbre: no hay respuesta correcta. Vienes del hábito binario del código. Trabajas con información imperfecta.
Las personas desconciertan: son únicas, con diferentes fortalezas y arquetipos.

Un Gran Tech Lead #

Un gran Tech Lead se enfoca en desarrollar a otros para que el equipo mejore sus capacidades.

¿Decir o Delegar? #

El objetivo es alcanzar una delegación completa, paso a paso. Hay que trasladar responsabilidades a otras personas para que también crezcan. Esto depende de sus habilidades, motivaciones y la urgencia de la tarea.

“Nadie es perfecto, pero un equipo puede serlo.” - Meredith Belbin

Puntos clave #

Tech Lead es un cambio de rol.
Requiere habilidades de liderazgo.
Otros han estado en este camino.
Hay muchos recursos disponibles.
Pasa del modo creador al multiplicador.

Libros recomendados en este campo #

Referencias #

Cómo ser un Engineering Manager efectivo

2021-06-27T00:00:00+00:00

Una recopilación completa de temas clave para la gestión: 1:1s, evaluaciones de desempeño, contratación, despidos, política laboral y trabajo remoto.

El libro tiene 3 partes: la primera cubre lo que un manager nuevo debería saber; la segunda y tercera profundizan en temas que todo manager debería dominar.

Aunque asentía con los consejos, a veces sentía que era demasiado extenso o entraba en detalles que no me interesaban. Aun así, me alegro de haberlo terminado. Saqué muchos consejos útiles.

Mis aprendizajes de este libro:

Parte 1 - Orientarse #

Capítulo 01: Una nueva aventura #

Consejos prácticos para tu primera semana y cómo detectar señales de desalineación.

Capítulo 02: Gestiónate a ti mismo primero #

Buen recordatorio de que ordenar tus propias cosas es lo primero. Es prerrequisito para ser eficiente como manager.

“Tu calendario es para ti y para los demás. Mantenlo ordenado y con sentido. Te representa. Hacer las reuniones públicas por defecto ayuda a otros a entender cómo agendar tiempo contigo.”

Parte 2 - Trabajar con personas #

Capítulo 03: Comunicarte con humanos #

Mucho terreno sobre cómo comunicarte con otros.
Piénsalo dos veces antes de compartir información.
Sé consistente en tu estilo de comunicación.

“No comuniques cuando quieras, sino cuando necesites.”

Capítulo 04: Uno a uno #

Es su reunión, no la tuya.

“Intenta que hablen el 70% del tiempo. Si quieres resolverles el problema, no lo hagas. Haz otra pregunta y deja que lleguen solos a la conclusión. Es un arte que requiere práctica.”

Capítulo 05: El trabajo adecuado para cada persona #

Motivación y jerarquía de necesidades. Ejemplos prácticos de cómo desarrollar habilidades.

“Como manager, puedes trabajar con ellos para situar sus metas de carrera en la base de su árbol de habilidades. Luego planificar hitos intermedios con progreso medible, empujando la frontera de su zona de desarrollo cada vez más lejos.”

Capítulo 06: Evaluaciones de desempeño #

Prepáralas con antelación. Recoge feedback de compañeros, por ejemplo por email.

Capítulo 07: Contratación #

No siempre necesitas al candidato más senior.
El encaje cultural importa.
Cómo montar un proceso de entrevistas.

Capítulo 08: Rotación #

Que la gente se vaya es normal.
Renuncias voluntarias:
- “Buenas razones”: no podrías haber hecho mucho.
- “Malas razones”: podrías haber detectado y abordado cosas antes (conflictos, falta de reto, salario).

“Estás condenado al fracaso si crees que vas a retener a todos indefinidamente. […] No luches por retener a alguien si no puedes ofrecer las condiciones para que sea más feliz. Solo retrasarás su partida.”

Capítulo 09: Construir tu red #

Hacer presentaciones, mantenerte en contacto.
Coaching y mentoría.

Parte 3 - El panorama general #

Capítulo 10: Las personas son difíciles #

No te centres en trabajar más duro o más rápido. Crea las condiciones para que tu equipo sea feliz y productivo: autonomía, maestría y propósito.

“En niveles senior, cuando las cosas van mal, te señalarán a ti. Eres el responsable aunque no sea tu culpa.”

Capítulo 11: Los proyectos son difíciles #

“El ojo de Sauron”: trabajar en proyectos de alto riesgo.
Todo se ralentiza cuando el equipo crece. Más código legacy, más problemas.
Equilibrio entre alcance, recursos y tiempo.

“Lidera desde el frente. Da el ejemplo. Pon el trabajo. Los proyectos difíciles pueden definir tu carrera. Adueñátelos y estate ahí.”

Capítulo 12: La bolsa de información #

Espías y guardianes.

“Como manager, deberás decidir constantemente cuánto compartes y cuándo.”

Política laboral.

“Tu red de compañeros te permite saber cómo el resto del negocio percibe tus iniciativas y prioridades.”

Capítulo 13: Soltar el control #

Elimina distracciones y recarga fuera del trabajo.
Dedica el 10% de tu semana a no hacer nada y dejar que tus pensamientos fluyan.

“Suelta los resultados que no puedes controlar. Haz lo mejor que puedas y fomenta lo mismo en tu equipo. Los resultados impredecibles son normales. El fracaso es aceptable. Si haces lo mejor que puedes, no tienes de qué preocuparte.”

Capítulo 14: Buen mantenimiento #

Convierte problemas en oportunidades de aprendizaje.
Mejora la comunicación del equipo.

Capítulo 15: Escaleras duales #

Diseñar trayectorias de Contribuidor Individual y Manager es vital para una cultura de ingeniería sana.

Capítulo 16: El lugar de trabajo moderno #

Diversidad e inclusión.
Trabajo remoto.
Lidera con el ejemplo: equilibrio vida-trabajo.

Capítulo 17: Startups #

Gestión no es burocracia.
La buena gestión es toque ligero y colaboración continua.

“La experiencia en startups es muy valorada porque implica ser emprendedor, automotivado, colaborativo y rápido aprendiendo. Aunque la startup fracase, tu siguiente trabajo será mejor por ello.”

Capítulo 18: La bola de cristal #

Tu visión de carrera. Mirar atrás, mirar adelante.

“Una parte importante de una vida larga y satisfactoria es el propósito. No se trata de estatus ni de sentirse bien. Se trata de una vida que valga la pena vivir.”

Peopleware

2021-05-28T00:00:00+00:00

El desarrollo de software va de personas: cuándo, cómo y dónde trabajan mejor juntas. No de lenguajes de programación ni herramientas. No de ordenadores rápidos, redes o internet.

Las habilidades blandas importan más de lo que la gente cree en IT.

Desarrollar software va de personas que se comunican con clientes y stakeholders, reciben apoyo de sus managers y colaboran en equipos.

Citas favoritas #

Quedarse hasta tarde o llegar temprano es una acusación al entorno de oficina.
Alguien que ayuda a dar forma y avanzar un proyecto vale por dos que solo ejecutan.
Hay que preguntarse por qué las cosas se hacen como se hacen.
Siempre debe haber equilibrio entre calidad y cantidad.
Las organizaciones tienden a crear “días ocupados” con muchas reuniones, en lugar de confiar en que sus empleados se autoorganicen.
El factor humano suele ser el cuello de botella de un proyecto.
La gente no trabaja más duro bajo presión. Puede que rindan más un tiempo, pero se quemarán y se irán.
El rol del manager es facilitar que la gente trabaje, no forzarla.
Cualquier cosa que necesites medir puede medirse de alguna forma, y eso es mejor que no medirla.
El pecado capital de la gestión es desperdiciar el tiempo de la gente.
El cambio no arranca si la gente no se siente segura.
El cambio solo funciona si un poco de fracaso está permitido.
La experiencia se convierte en aprendizaje cuando la organización se adapta a lo que ha descubierto.

Los profesionales quieren crecer y ser felices en el trabajo. Este libro da ideas sobre lo que managers y desarrolladores pueden hacer al respecto. Si te importan las personas y buscas mejorar cómo desarrollas software en equipo, este libro es para ti.

El todo es mayor que la suma de las partes

Usamos la palabra “equipo” de forma muy imprecisa en el mundo empresarial. Llamamos equipo a cualquier grupo de personas que trabajan juntas. Pero muchos de estos grupos no parecen equipos. No tienen una definición común de éxito ni espíritu de equipo. Algo falta: un fenómeno que llamamos cohesión (jell).

El equipo cohesionado

Un equipo cohesionado es un grupo tan unido que el todo supera la suma de las partes. Su producción es mayor que si las mismas personas trabajaran por separado. Y el disfrute que obtienen de su trabajo supera lo que esperarías por la naturaleza del trabajo en sí.

Una buena serie con reflexiones sobre cada capítulo del libro.

El arte del liderazgo

2021-04-19T00:00:00+00:00

Notas destacadas #

Liderar son pequeñas cosas hechas de forma consistente.
La empatía es una habilidad poderosa.
Los uno a uno son clave para conectar con el equipo.
Pedir feedback genera confianza y fortalece relaciones.
Ante el feedback, da las gracias y haz preguntas para entender mejor.
El feedback es un regalo.
No es personal, es profesional.
El liderazgo es un traje que eliges ponerte para que otros lo vean.
Los managers te dicen dónde estás; los líderes, hacia dónde vas.
Tus compañeros se convierten en tus aliados.

97 cosas que todo Engineering Manager debería saber

2021-04-05T00:00:00+00:00

La lección principal #

Tu trabajo como manager es crear claridad. Claridad y más claridad.

Ideas clave #

Trabaja en corregir tus propias manías.
Haz experimentos en lugar de tomar decisiones definitivas.
“Test de malas noticias”: si tienes dos tareas, delega aquella sobre la que preferirías dar malas noticias.
Cuando un equipo tiene problemas, responde primero dos preguntas:
- ¿Cómo creo claridad?
- ¿Cómo creo capacidad?
Pide que te aclaren las cosas.
Para dar feedback constructivo, observa dónde la persona se bloquea, se desvía o se descuida.
Gestionar no es un ascenso. Es un cambio de carrera.
La mayoría de las disfunciones vienen de objetivos poco claros.
Con fecha límite fija, el alcance y la calidad siempre son negociables.
El contagio emocional existe.
Si eres nuevo como manager, escucha y entiende antes de cambiar nada.
Buenas preguntas de entrevista:
- ¿Qué has aprendido en los últimos seis meses?
- Cuéntame de una vez que fallaste y qué aprendiste.
- ¿Tienes las habilidades y experiencia para este trabajo?
Las quejas son buenas: significan que confían en ti.

Otro artículo con ideas clave más detalladas: Danlebrero Blog ;)

Guía de supervivencia Zombie Scrum

2021-03-01T00:00:00+00:00

Disfruté mucho las ideas y experimentos del libro. Pone el dedo en la llaga sobre muchos equipos que dicen hacer Scrum o Agile de forma cuestionable. A eso lo llaman Zombie Scrum.

Resumen #

El libro explica por qué Scrum se estanca y cómo mejorar tus resultados divirtiéndote en el proceso. Con humor y ejemplos muy reconocibles, ofrece enfoques prácticos, ejercicios y herramientas para escapar del Zombie Scrum.

Aunque estés rodeado de escépticos, este libro te ayudará a construir lo que los usuarios realmente necesitan, entregar más rápido, mejorar continuamente y sentirte mejor con tu trabajo. Un día recordarás: para esto adoptamos Scrum.

Cómo te infecta el Zombie Scrum, por qué se propaga y cómo prevenirlo
Acércate a tus stakeholders y hazles entender el valor
Por qué los equipos Zombie no aprenden y qué hacer al respecto
Elimina los obstáculos para la mejora continua
Logra equipos autogestionados donde la gente actúe como humanos, no como zombies

Un buen webinar donde comparten ideas clave del libro y discuten sus hallazgos más recientes.

Scrum

2020-06-10T00:00:00+00:00

Toda organización tiene que lidiar con entregar productos a tiempo y dentro del presupuesto. Da igual el tamaño.

Scrum te muestra cómo hacerlo. Te explica cómo definir lo que quieres lograr, cómo armar el equipo adecuado y cómo seguir el progreso hasta completar el proyecto con éxito.

Gestión de Alto Rendimiento

2020-04-03T00:00:00+00:00

Un clásico de Silicon Valley. El ex presidente y CEO de Intel comparte su perspectiva sobre cómo construir y dirigir una empresa. Es un manual práctico para navegar escenarios de negocios reales y un manifiesto de gestión que puede cambiar tu forma de trabajar.

Secciones #

Apalancamiento gerencial
Formación
Motivación
Reuniones y decisiones
Reuniones uno a uno
Delegación y madurez relevante para la tarea
KPIs
Evaluaciones de desempeño
Entrevistas
Promociones y reciclaje

Un buen resumen de las conclusiones por Marc Koenig:

El Camino del Manager

2020-03-26T00:00:00+00:00

Lecciones clave #

Las reuniones uno a uno con tu manager son esenciales para una buena relación laboral.
El trabajo de un manager es facilitar que su equipo haga las cosas, creando entornos donde el trabajo pueda fluir.
Mentorear a los nuevos empleados es crítico.
El feedback funciona mejor cuando lo combinas con coaching.
Es poco realista pensar que puedes o debes proteger a tu equipo de todo.

Sprint

2016-09-01T00:00:00+00:00

“Sprint ofrece una fórmula para probar ideas que funciona en startups y grandes empresas. En cinco días pasas de idea a prototipo y decisión, ahorrando horas y dinero. Lectura obligada para emprendedores.” - Eric Ries, autor de El método Lean Startup

Tres socios de Google Ventures comparten un proceso de cinco días para resolver problemas difíciles, probado en más de cien empresas.